這三個品牌是如何度過聲譽危機的——本系列文章的第二部分，我們將分析一些大品牌是如何應(yīng)對嚴(yán)重危機的。

　　對于嚴(yán)重的危機情況，我們不是指一次性的溝通失誤，而是指與產(chǎn)品、客戶服務(wù)或一名或多名關(guān)鍵公司高管的嚴(yán)重不當(dāng)行為相關(guān)的問題導(dǎo)致的影響深遠的聲譽問題，這些問題可能會影響品牌的短期和長期表現(xiàn)。

　　之前我們寫過賽百味、三星和優(yōu)步。今天我們來看看大眾汽車、斯特拉·阿托伊斯和強生公司的危機管理策略。

　　1.大眾在2015年，大眾經(jīng)歷了近代史上最大的聲譽危機之一，被稱為“柴油門”或“排放門”。該公司被指控，后來承認在其汽車中安裝了特殊軟件，可以檢測汽車何時接受官方排放測試，并在檢查期間降低氮氧化物排放水平。在測試之外，它允許其車輛排放超過允許量40倍的氮氧化物。

　　大眾汽車的銷售預(yù)計會受到危機的負面影響。然而，這不僅沒有發(fā)生(這證明了該品牌的強大和相關(guān)性)，而且根據(jù)一些商業(yè)分析師的說法，大眾汽車正在成為世界上最暢銷的汽車品牌。該品牌沒有達到這一地位的原因與柴油發(fā)動機無關(guān)，而是因為它沒有趕上SUV的趨勢(特別是在中國)。

　　丑聞發(fā)生后，大眾對其戰(zhàn)略進行了一些調(diào)整。2016年，它宣布了未來十年的新計劃，Transform 2025+。新策略的核心是將大眾重新定位為一個比以前更高端的品牌(“在高端市場，接近高端競爭對手”) 通過改變產(chǎn)品策略——在第一階段更加強調(diào)SUV汽車，在第二階段更加強調(diào)電動汽車。大眾的雄心是成為“世界上最可持續(xù)的量產(chǎn)汽車品牌”，成為電動汽車的領(lǐng)導(dǎo)者(“電動時代的標(biāo)志性汽車必須是大眾”)。該計劃的其他內(nèi)容包括關(guān)注汽車互聯(lián)和建立一種新的內(nèi)部文化，促進更加開放和創(chuàng)業(yè)的工作方式。

　　2019年，作為Transform 2025+戰(zhàn)略的后續(xù)行動，大眾汽車經(jīng)歷了一個重塑品牌的過程(“這一戰(zhàn)略重新定位的邏輯結(jié)果”)。它還引入了廣告風(fēng)格的變化，并用聲音簽名取代了“Das Auto”標(biāo)語。

　　2.Stella Artois在20世紀(jì)80年代、90年代和21世紀(jì)初，Stella Artois使用一個著名的通信平臺，“令人放心的昂貴”突出了其高端定位。然而，其優(yōu)質(zhì)品牌戰(zhàn)略并沒有與優(yōu)質(zhì)分銷和定價戰(zhàn)略相結(jié)合，Stella Artois成為其自身在英國成功的受害者。盡管做了復(fù)雜的廣告，這個品牌幾乎在任何地方都有銷售，通常是以折扣價銷售，結(jié)果， 吸引了一群喜歡斯特拉酒的人，主要是因為它的酒精含量相對較高。

　　在20世紀(jì)80年代至21世紀(jì)初，這個品牌與酗酒和暴力聯(lián)系在一起；甚至還給它起了個外號，“打老婆的”。形象問題最終導(dǎo)致了該品牌在2000年代銷量的下降。然而，在2007年，百威英博開始實施一項徹底的轉(zhuǎn)變計劃，從而提高了Stella Artois品牌的認知度。

　　從2007年開始，Stella Artois對其整個戰(zhàn)略進行了徹底的改革，目的是使其品牌形象更加優(yōu)質(zhì)。25年后，它停止了“令人放心的昂貴”的交流平臺，并引入了一個新的口號，“傳遞一些好的東西”，后來被“她是一個美麗的東西”所取代 為該品牌的個性增添了更多的女性色彩。該品牌開始使用其全名Stella Artois，而不僅僅是Stella，并在其傳播中更加強調(diào)產(chǎn)品和品牌的傳統(tǒng)。

　　根據(jù)百威英博高管的說法，轉(zhuǎn)變中最有效的因素是Stella Artois酒杯的普及，這種酒杯對于特定類型的酒吧飲酒者來說過于“女性化”。此外，該公司開始強調(diào)為斯特拉·阿托伊斯倒酒的九步儀式(包括第六步——“撇油”，經(jīng)常在斯特拉·阿托伊斯的廣告中出現(xiàn))。為了應(yīng)對酗酒的指控，該公司還推出了一款打火機， 4%版本的啤酒。目前，Stella Artois的感覺是主流優(yōu)質(zhì)啤酒，以前的負面聯(lián)系幾乎已經(jīng)消除。

　　3.強生公司1982年，芝加哥地區(qū)有7人因服用泰諾(強生公司的止痛藥品牌，在美國市場無處不在)而死亡，強生公司經(jīng)歷了一場巨大的聲譽危機。后來發(fā)現(xiàn)一些泰諾膠囊被一個不知名的人摻入了氰化鉀。

　　強生公司處理這種情況的方式仍然是公司應(yīng)該如何處理危機的教科書范例。盡管泰諾篡改事件被視為謀殺并進行調(diào)查，強生公司也沒有被要求采取任何行動，但該公司做出了一個大膽的決定，收回了當(dāng)時流通的所有3100萬瓶泰諾，并向已經(jīng)購買了泰諾膠囊的人提供了片劑替代品。此外， 該公司啟動了一項龐大的溝通計劃，向醫(yī)院發(fā)出警告，并在全國媒體上發(fā)布召回廣告。最重要的是，它改變了產(chǎn)品包裝，使其防篡改。

　　盡管強生公司在銷售中損失了數(shù)億美元，并在召回活動中投入了大量資金，但從長遠來看，這一策略還是有回報的。泰諾的銷售回到了危機前的水平，該品牌再次成為美國最受歡迎的止痛藥。

　　2018年，強生公司經(jīng)歷了另一場與美國阿片類藥物危機有關(guān)的聲譽丑聞。然而，它沒有像上世紀(jì)80年代那樣處理這一事件，并因其方法受到批評，這是另一系列文章的主題

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