目錄

1. 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略概述
2. 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀[1]
3. 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理對策[1]
4. 提升供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的策略[2]
5. 參考文獻(xiàn)

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略（Supply Chain Strategy）

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略概述

　　所謂供應(yīng)鏈戰(zhàn)略就是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來對供應(yīng)鏈進(jìn)行全局性規(guī)劃，它確定原材料的獲取和運輸，產(chǎn)品的制造或服務(wù)的提供，以及產(chǎn)品配送和售后服務(wù)的方式與特點。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略突破了一般戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅關(guān)注企業(yè)本身的局限，通過在整個供應(yīng)鏈上進(jìn)行規(guī)劃，進(jìn)而實現(xiàn)為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的目的。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理所關(guān)注的重點不是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)本身給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢，而是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個供應(yīng)鏈中運動的流程所創(chuàng)造的市場價值給企業(yè)增加的競爭優(yōu)勢。

　　費希爾根據(jù)產(chǎn)品的需求模式將供應(yīng)鏈戰(zhàn)略劃分為兩類：有效性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和反應(yīng)性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。費希爾按需求模式將產(chǎn)品分為兩類，即：功能性產(chǎn)品和創(chuàng)造性產(chǎn)品。功能性產(chǎn)品包括可以從大量零售店買到的主要商品，這些產(chǎn)品滿足基本需求，需求穩(wěn)定且可以預(yù)測，并且生命周期長。但是，穩(wěn)定性意味著競爭較激烈，進(jìn)而導(dǎo)致利潤較低。創(chuàng)新性產(chǎn)品指滿足特定需求而生產(chǎn)的產(chǎn)品，企業(yè)在產(chǎn)品式樣上或技術(shù)上進(jìn)行創(chuàng)新以滿足顧客的特殊需求。盡管創(chuàng)新性產(chǎn)品能使企業(yè)獲得更高的利潤，但是，創(chuàng)新性產(chǎn)品的新穎卻使需求不可預(yù)測，而且產(chǎn)品的壽命周期一般較短。

　　有效性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是指能夠以最低成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、成品，以及在供應(yīng)鏈中的運輸?shù)鹊墓?yīng)鏈戰(zhàn)略。由于功能性產(chǎn)品的需求可以預(yù)測，生產(chǎn)該類產(chǎn)品的企業(yè)可以采取各種措施降低成本，在低成本的前提下妥善安排訂單、完成生產(chǎn)和產(chǎn)品交付，使供應(yīng)鏈存貨最小化和生產(chǎn)效率最大化。因此，生產(chǎn)功能性產(chǎn)品的企業(yè)應(yīng)該采用有效性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。反應(yīng)性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是強調(diào)快速對需求做出反應(yīng)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，所對應(yīng)的產(chǎn)品是創(chuàng)新性產(chǎn)品。這是因為創(chuàng)新性產(chǎn)品所面臨的市場是非常不確定的，產(chǎn)品的壽命周期也比較短，企業(yè)面臨的重要問題是陜速把握需求的變化并能夠及時對變化做出有效反應(yīng)以適應(yīng)需求的變化。

　　通過產(chǎn)品需求劃分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的方式為企業(yè)選擇供應(yīng)鏈戰(zhàn)略提供了依據(jù)，但是實踐中，很多企業(yè)在規(guī)劃供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和開展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理中卻存在種種問題。以下首先分析國內(nèi)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理存在的問題，然后提出有關(guān)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的對策。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀^[1]

　　第一，對供應(yīng)鏈管理思想認(rèn)識不足。

　　由于供應(yīng)鏈管理在我國還是—個比較新的概念，再加上我國企業(yè)原來的管理思想較落后，許多管理者對供應(yīng)鏈管理的理解是片面的和錯誤的。很多管理者對橫向一體化、業(yè)務(wù)外包等管理思想認(rèn)識不夠，還停留在原有大而全的縱向一體化管理思想上。有些管理者把供應(yīng)鏈管理與物流管理、電于商務(wù)混淆起來，另外一些管理者則把供應(yīng)鏈管理理解為供應(yīng)管理。實際上，物流管理只是供應(yīng)鏈管理中的— 個組成部分，而電子商務(wù)則是供應(yīng)鏈管理過程中部分環(huán)節(jié)的電子化實現(xiàn)形式，供應(yīng)鏈管理涵蓋的范圍很廣，供應(yīng)管理僅僅是其中一個環(huán)節(jié)而已。

　　第二，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略沒有得到足夠的重視。

　　很多企業(yè)僅僅是將供應(yīng)鏈管理作為一種管理方法來看待，認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是一個操作層上的問題，是對企業(yè)的生產(chǎn)和供應(yīng)進(jìn)行優(yōu)化的方法而已。即使在國外的很多企業(yè)中，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略也為得到足夠的重視。Deloitte管理咨詢公司對北美制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)眾多企業(yè)難以成功實施供應(yīng)鏈管理的一個重要原因就在于這些企業(yè)沒有正規(guī)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

　　第三，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略的匹配存在問題。

　　供應(yīng)鏈戰(zhàn)略作為企業(yè)的一項職能戰(zhàn)略，需要與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略以及其他職能戰(zhàn)略密切配合，才能保證供應(yīng)鏈管理的成功實施。但是在很多企業(yè)中，本來需要密切配合的不同戰(zhàn)略之間卻是孤立的。在制定供應(yīng)鏈以及相關(guān)戰(zhàn)略的過程中，沒有能夠從全局的角度系統(tǒng)地考慮戰(zhàn)略制定問題，導(dǎo)致不同戰(zhàn)略之間不匹配，在實施的過程中由于不匹配而難以發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的真正優(yōu)勢。

　　第四，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系有待加強。

　　建立戰(zhàn)略性合作伙伴是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理的重點，也是供應(yīng)鏈管理的核心。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)。但是，很多國內(nèi)企業(yè)與合作伙伴的關(guān)系還停留在舊模式下的合作關(guān)系之上，企業(yè)之間的關(guān)系還是一種不穩(wěn)定、以價格作為唯一標(biāo)準(zhǔn)的買賣關(guān)系。供應(yīng)鏈上不同企業(yè)之間穩(wěn)定的、有效信息資源共享、共同制定相關(guān)決策、利益共享的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系還鮮有出現(xiàn)，企業(yè)之間的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系有待建立和加強。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理對策^[1]

　　(一)正確認(rèn)識供應(yīng)鏈管理思想

　　企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理之前必須建立正確的供應(yīng)鏈管理思想，并以供應(yīng)鏈管理思想來指導(dǎo)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃和實施。供應(yīng)鏈管理的基本管理思想主要包括：“橫向一體化”的管理思想，也就是集中資源建立核心競爭優(yōu)勢；非核心業(yè)務(wù)外包，與業(yè)務(wù)伙伴結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系；供應(yīng)鏈企業(yè)形成一種合作性競爭關(guān)系；以顧客滿意度作為目標(biāo)的服務(wù)化管理；追求物流、信息流、資金流、工作流和組織流的集成；借助信息技術(shù)實現(xiàn)目標(biāo)管理等。企業(yè)必須樹立這些管理思想，并在供應(yīng)鏈管理過程中認(rèn)真貫徹這些思想，保證供應(yīng)鏈管理的成功實施。

　　(二)從戰(zhàn)略高度規(guī)劃供應(yīng)鏈管理

　　供應(yīng)鏈管理不是一種單純地對生產(chǎn)和供應(yīng)進(jìn)行優(yōu)化的方法，而是需要從戰(zhàn)略層上來考慮的一個重要問題。供應(yīng)鏈管理是對傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門間以及企業(yè)之間的職能從整個供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)，目的是提高供應(yīng)鏈以及每個企業(yè)的長期績效。企業(yè)必須從戰(zhàn)略上重視供應(yīng)鏈管理，并對其進(jìn)行戰(zhàn)略上長遠(yuǎn)的規(guī)劃。

　　(三)全面系統(tǒng)規(guī)劃供應(yīng)鏈及相關(guān)戰(zhàn)略以實現(xiàn)戰(zhàn)略匹配

　　企業(yè)在開展供應(yīng)鏈管理時，需要從系統(tǒng)的觀點出發(fā)，通過全面規(guī)劃相關(guān)戰(zhàn)略，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略以及其他職能戰(zhàn)略之間的協(xié)調(diào)一致。首先，企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略必須和企業(yè)競爭戰(zhàn)略相互匹配。波特提出了三種基本競爭戰(zhàn)略，即低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。而企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略可以分成有效性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和反應(yīng)性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。其中，有效性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要與低成本競爭戰(zhàn)略相匹配，而反應(yīng)性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要與差異化或者目標(biāo)集聚的競爭戰(zhàn)略相匹配。

　　其次，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略作為一種職能戰(zhàn)略，需要與新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略以及市場營銷等其他職能戰(zhàn)略相互匹配。對于反應(yīng)性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略而言，新產(chǎn)品開發(fā)和營銷戰(zhàn)略都需要圍繞提高反應(yīng)能力來設(shè)計。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略就需要使顧客和供應(yīng)商及時參與新產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)，提高企業(yè)的反應(yīng)能力。市場營銷戰(zhàn)略就要求建立足夠的零售網(wǎng)絡(luò)、避免缺貨、與客戶進(jìn)行良好的溝通、有效的廣告和促銷活動；對于有效性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略而言，新產(chǎn)品開發(fā)和營銷戰(zhàn)略都要圍繞降低成本來設(shè)計。新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略需要通過盡量采用標(biāo)準(zhǔn)件和通用件來降低成本。營銷戰(zhàn)略的目的則要求定位于在擴(kuò)大市場占有率的基礎(chǔ)上，盡量降低銷售成本。

　　(四)建立供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略支撐體系

　　國內(nèi)企業(yè)在開展供應(yīng)鏈管理的過程中，需要建立起供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的支撐體系，以保證供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的成功實施。所謂供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略支撐體系指的是培育企業(yè)的核心競爭力、實施業(yè)務(wù)外包以及建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

　　核心競爭力是企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃、實施的基礎(chǔ)和前提，企業(yè)在進(jìn)行供應(yīng)鏈管理時，必須了解自己核心競爭力，并以此為基礎(chǔ)來規(guī)劃和構(gòu)建供應(yīng)鏈，而且在實施過程中集中有限資源不斷培育核心競爭力；業(yè)務(wù)外包是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實現(xiàn)的有效途徑。供應(yīng)鏈管理的目的在于建立競爭優(yōu)勢，為了實現(xiàn)這一目的，必然要求在集中資源于核心業(yè)務(wù)的同時，開展業(yè)務(wù)外包。通過業(yè)務(wù)外包減少長期資本投資、合理利用資源以及有效平衡企業(yè)的關(guān)鍵能力，最終實現(xiàn)提高競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目的；戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略成功的保證。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略突破傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃僅僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的局限，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈價值最大化，這必然要求供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作，以及相互之間在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)，也就是建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。只有建立并不斷培育戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，才能實現(xiàn)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的目標(biāo)。

提升供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的策略^[2]

　　過去，企業(yè)通過控制他們的各個作業(yè)部門的成本來實現(xiàn)供應(yīng)鏈的增值。雖然他們所采取的方法不同，但是一個共同點就是仍然停留在傳統(tǒng)的成本控制模式和運作管理的層面。80年代至90年代，供應(yīng)鏈管理工具主要包括物料資源計劃、準(zhǔn)時制生產(chǎn)、看板管理、持續(xù)改進(jìn)、快速響應(yīng)和全面質(zhì)量管理。這些工具都很難達(dá)到實現(xiàn)供應(yīng)鏈價值最大化和提高價值鏈水平的目的。也就是說，以成本為中心的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)落后了。

　　競爭優(yōu)勢、電子商務(wù)、產(chǎn)品多樣化、供應(yīng)資源的多樣化和日益提高的客戶要求對現(xiàn)存的供應(yīng)鏈模式提出更嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)。首先，企業(yè)必須認(rèn)清怎樣發(fā)掘供應(yīng)鏈潛在的戰(zhàn)略價值，繼而確定供應(yīng)鏈在企業(yè)價值最大化中所扮演的角色。

　　供應(yīng)鏈對一家企業(yè)所產(chǎn)生的作用是巨大的、不可替代的。在完成連接企業(yè)、企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和顧客的整個供應(yīng)鏈的過程中，即一個需求的“產(chǎn)生一滿足”周期，供應(yīng)鏈成本可能占到企業(yè)收入的一半或更多。在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中，供應(yīng)鏈的主體作用不僅僅只是滿足客戶的需求這么簡單。以戰(zhàn)略價值的實現(xiàn)水平為標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈的角色可以劃分為五個階段(五種狀態(tài))，最低水平的供應(yīng)鏈僅僅停留在運作管理層面—— 成本控制。在最高的層面，要求一家企業(yè)的價值鏈必須能夠最大限度的實現(xiàn)戰(zhàn)略性的價值，包括作業(yè)成本的控制，有效的資本運籌，風(fēng)險管理并且實現(xiàn)收益。雖然每一個角色都有截然不同的特征和內(nèi)涵，但各個角色不是相互排斥的。

　　策略之一：穩(wěn)定廠商階段

　　穩(wěn)定廠商是供應(yīng)鏈上最低的戰(zhàn)略價值貢獻(xiàn)水平。在這個低水平的價值實現(xiàn)階段，就像它和其它企業(yè)之間的供應(yīng)鏈合作伙伴一樣，外部環(huán)境對企業(yè)的影響不大。穩(wěn)定廠商的角色存在于發(fā)展成熟的、變化慢的行業(yè)。例如精制食鹽制造行業(yè)，供應(yīng)和需求都是均衡的。由于供應(yīng)和需求是確定的，就大大減少了對預(yù)測的需要。由于整個供應(yīng)鏈?zhǔn)谴_定的，如每一個階段要生產(chǎn)多少的產(chǎn)品是固定的，這種可預(yù)測性使得供應(yīng)鏈對需求的變動反應(yīng)不大。

　　流程規(guī)則、員工技能和技術(shù)重點都是為企業(yè)的長期運行而設(shè)計的，變化很少。以生產(chǎn)流程為例，由于規(guī)模生產(chǎn)，保持低成本并不需要進(jìn)行有規(guī)律的過程重組，可預(yù)測性的需求使得對管理決策的要求也不高。同樣，資產(chǎn)投資方向也非常具體明確。企業(yè)的管理費用和管理活動都可以減少到最低限度，需要對市場風(fēng)險作出戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變的要求也不高。

　　策略之二：被動廠商角色

　　作為一個被動商，供應(yīng)鏈角色在整個企業(yè)戰(zhàn)略中的作用仍然很小。供應(yīng)鏈通常通過對企業(yè)的銷售和市場戰(zhàn)略做出響應(yīng)并支持，來滿足需求。被動廠商的狀態(tài)是非常不穩(wěn)定的，若要保證高水平的服務(wù)，則需要不計成本的投入。除非一家企業(yè)在其它功能領(lǐng)域(例如，需求產(chǎn)生、生產(chǎn)創(chuàng)新等等)或者其它的價值活動(如產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)能力和客戶親密程度)等方面明顯地優(yōu)于別人，否則，作為一個響應(yīng)型的供應(yīng)商，企業(yè)要想長期生存是極其困難的。

　　其它的功能部門包括供應(yīng)鏈本身都把供應(yīng)鏈看作是一個成本中心。盡管供應(yīng)鏈 在供應(yīng)鏈流程整合方面，有效的主動可能會努力控制成本，通常這些努力是失廠商與有效被動廠商區(qū)別不大。然而，供應(yīng)敗的或者達(dá)不到既定的目標(biāo)。各功能部門鏈以主動帶動需求為目標(biāo)，通過產(chǎn)品設(shè)計獨立控制并且經(jīng)常尋求他們自身效率的最或者服務(wù)改善來更進(jìn)一步地提高供應(yīng)鏈效大化，而以損害整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)為代價。此外，供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)了解自己對上游理趨向于把T人看作是“可代替的資產(chǎn)”， 和下游環(huán)節(jié)的影響，也明白帶動需求的決用很少的金錢和時間投入就能夠進(jìn)一步地策對整個供應(yīng)鏈活動的影響。提高作業(yè)工人的技能。很少把注意力放在 有效的主動廠商適當(dāng)?shù)赝顿Y于新的技獲取競爭的技術(shù)、資產(chǎn)投入，或者更改現(xiàn)存術(shù)—— 集成的信息系統(tǒng)。允許諸如銷售、采的技術(shù)來支持最新的銷售和市場需求。 購、生產(chǎn)和物流不同的部門分享相同的信息并且同時共享建議和思想。

　　策略之三：主動廠商階段

　　南穩(wěn)定廠商過渡到被動廠商，供應(yīng)鏈仍然沒有被提升到競爭的戰(zhàn)略角度，或者說，僅僅意識到它的戰(zhàn)略意義。供應(yīng)鏈仍然是一個滿足需求的角色，而不是帶動需求。然而，作為一個有效的、集成的整體，現(xiàn)代供應(yīng)鏈在滿足需求的同時，也是一個低成本、提供優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)的整合體，且不能各自為營。

　　內(nèi)部實現(xiàn)集成的供應(yīng)鏈流程尋求的是降低最終產(chǎn)品的總交付成本，而不是制造部門為提高自己的效率而犧牲物流或采購部門的效率。生產(chǎn)線經(jīng)理、管理員等等都具有并且理解績效標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)明確了他們的行為怎么影響上游和下游的流程。他們的活動都以減少最終產(chǎn)品的總交付成本為準(zhǔn)則。

　　很多企業(yè)把視線移向改進(jìn)作業(yè)效率，而不注意資產(chǎn)成本方面的管理。技術(shù)的角色也發(fā)生變化。在他們降低總交付成本的努力中，很多企業(yè)把技術(shù)的獲得看作是供應(yīng)鏈的首要任務(wù)。企業(yè)抱著降低勞動成本和改進(jìn)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)量的目的，不斷地在新設(shè)備和自動化系統(tǒng)方面進(jìn)行無謂的投資。

　　策略之四：有效的主動廠商階段

　　從被動廠商向有效的主動廠商的轉(zhuǎn)變才是一場真正的變革。制造和銷售、市場部門的關(guān)系從結(jié)構(gòu)上發(fā)生了根本的變化。供應(yīng)鏈完全了解它所需要努力的方向，并且銷售和市場功能被供應(yīng)鏈視作一個組成部分。供應(yīng)鏈必須能夠循序漸進(jìn)、按照既定目標(biāo)自我完善，從而不斷提高供應(yīng)鏈的效率。

　　策略之五：收入邊際利潤驅(qū)動的廠商階段

　　收入、邊際利潤驅(qū)動的廠商進(jìn)一步促進(jìn)供應(yīng)鏈的變革。在滿足需求和需求帶動方面完成企業(yè)問的整合，實現(xiàn)了真正的供應(yīng)鏈整合。在供應(yīng)鏈的發(fā)展中，供應(yīng)鏈真正被定位為企業(yè)間的合作戰(zhàn)略。高層的戰(zhàn)略方針包括對供應(yīng)鏈的積極預(yù)測。例如個人電腦行業(yè)，按訂單生產(chǎn)的供應(yīng)鏈模式是邊際利潤驅(qū)動廠商的最好例子。

　　新的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略建立在它與外部組織的交互作用的基礎(chǔ)之上。企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)達(dá)到與顧客和供應(yīng)商以及其他結(jié)盟伙伴的雙向的、即時的數(shù)據(jù)連接。真正的“拉動式”需求信息在組織間無縫地傳遞，讓供應(yīng)合作伙伴達(dá)成一個共同的利潤目標(biāo)，并且完全實現(xiàn)預(yù)測、計劃和補貨程序的整合，達(dá)到提高庫存透明度、連續(xù)補貨、甚至共同產(chǎn)品設(shè)計和分享技術(shù)知識的目的。此外，收入、成本、資產(chǎn)回報和收益性等方面的績效評估也被提升到供應(yīng)鏈層面。

　　技術(shù)的重點將放在信息系統(tǒng)的發(fā)展方面。和顧客、供應(yīng)商和結(jié)盟伙伴實現(xiàn)即時的信息通訊，無論是直接的，或者是由第三方提供的形式，它都將帶來巨大的回報。

　　對于很多企業(yè)來說，供應(yīng)鏈價值能夠通過提升供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略重要性來實現(xiàn)最大化。供應(yīng)鏈必須實現(xiàn)從成本向價值目標(biāo)觀念的轉(zhuǎn)變。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚這種轉(zhuǎn)變的必要性。然而，僅僅是思想觀念的轉(zhuǎn)變是不夠的，只有采取行動才能實現(xiàn)真正的供應(yīng)鏈變革。組織結(jié)構(gòu)、基礎(chǔ)設(shè)施、作業(yè)流程、和管理系統(tǒng)不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈，而必須與客戶、供應(yīng)商和結(jié)盟伙伴進(jìn)行整合。

參考文獻(xiàn)

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其他產(chǎn)品包裝設(shè)計參考

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