當思考產(chǎn)品和品牌創(chuàng)新時，許多高管似乎忽略了一個事實，即人們購買的不是產(chǎn)品，而是產(chǎn)品的意義。

　　也許原因很簡單，大多數(shù)組織的物理特性抑制了激進的創(chuàng)新和由此產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢。對人們來說，最重要的不是產(chǎn)品的功能，而是他們的情感、心理和文化聯(lián)系，以及產(chǎn)品對他們的意義。公司保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵是圍繞意義而不是功能和性能進行創(chuàng)新。

　　當你給人們帶來他們已經(jīng)知道的東西的增量改進時，根本的創(chuàng)新不會發(fā)生。更確切地說，激進的創(chuàng)新(以及市場領導力)是“提出”一個意想不到的含義的結果。這種由用戶需求自發(fā)產(chǎn)生的意義，一旦被發(fā)現(xiàn)，就成了人們一直在等待的東西！

　　掌握這一點的公司例子數(shù)不勝數(shù)。當然，蘋果是個容易的。還有其他令人信服的例子。早在80年代初，精工和卡西歐推動了石英表的技術創(chuàng)新，相信人們需要技術精度。然而， 一位瑞士鐘表匠意識到，比起技術精度，人們更關心自我表達。斯沃琪誕生了，并被證明是一個意義上的徹底創(chuàng)新，創(chuàng)造了徹底的市場成功。在精工和卡西歐密切觀察用戶需求和現(xiàn)有含義的同時，斯沃琪創(chuàng)造了新的含義。

　　忘記以用戶為中心的創(chuàng)新。

　　每個行業(yè)都有這么多這樣的例子可供參考，我很驚訝大多數(shù)公司似乎都沒有“明白”。大多數(shù)公司都在傳統(tǒng)的市場創(chuàng)新上投入了大量資金——發(fā)現(xiàn)消費者的需求并滿足它。根據(jù)我們自己在早期產(chǎn)品和品牌創(chuàng)新方面的工作經(jīng)驗，談話似乎是從客戶解釋他們的新產(chǎn)品創(chuàng)新如何比領先品牌有更多的按鈕和更容易使用開始的。意義的徹底革新很少，如果有的話， 來自以用戶為中心的方法。

　　在我看來，這解釋了為什么這么多高用戶參與度的產(chǎn)品類別正在被商品化。大多數(shù)公司繼續(xù)在現(xiàn)有市場概念內(nèi)提高增量績效，只有少數(shù)有遠見的公司通過提出新的和不同的含義來獲得競爭優(yōu)勢(市場領導地位)。我提到蘋果了嗎？

　　又好又不一樣。

　　著名顧問和作家馬蒂·紐梅爾在他的白板書《Zag》中概述了優(yōu)秀和不同的基本原則。前提很簡單——不能跟著領導走就領導。為了消除創(chuàng)新中的不確定性和對沖風險，許多公司依賴焦點小組測試。雖然對某些種類的學習有用， 焦點小組的成員有一個參考框架，這個框架是基于他們目前所知道的。大多數(shù)人通常想要更多他們目前知道的東西——只是更多的功能和更便宜。這不是發(fā)現(xiàn)新意義或競爭優(yōu)勢的有效途徑。

　　今天，市場上商品過剩。好是意料之中的。好=一樣！另一方面，不同是更難以捉摸的。當一家公司提出一個意義上的激進創(chuàng)新時，毫不奇怪它會首先被認為是瘋狂或不切實際的想法。意義上的激進創(chuàng)新經(jīng)不起考驗。一個完全不同的產(chǎn)品總是與該類別中當前的主導意義完全不同?；叵胍幌聵颖镜睦樱?個人表達勝過精密儀器。事實上，斯沃琪依然優(yōu)秀，與眾不同。

　　你的創(chuàng)新戰(zhàn)略是什么？

　　在他的書《設計驅動的創(chuàng)新》中，作者Roberto Verganti概述了一個將創(chuàng)新戰(zhàn)略映射為意義上的徹底改變的框架。在下圖中查看他的想法:

　　Verganti將產(chǎn)品創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢的過程描述為歷史上由顛覆性技術進步和對用戶需求的深入分析增強的產(chǎn)品性能的結果。另一方面，突破性創(chuàng)新更多的是將難以捉摸的意想不到的含義融入到產(chǎn)品中。人們會發(fā)現(xiàn)一些意想不到的東西，當交付時，不知何故是人們一直在等待的， 只是不要求。突破性創(chuàng)新是對人們的一種建議。徹底的創(chuàng)新不是關于功能和形式，而是關于功能和意義——從來不是由用戶驅動的。

　　當你的公司規(guī)劃其創(chuàng)新戰(zhàn)略時，這種意義上的突破性創(chuàng)新而非特性上的區(qū)別可能在你的產(chǎn)品開發(fā)中值得注意。如果你現(xiàn)在沒有考慮激進的創(chuàng)新，你可以肯定你的競爭對手正在考慮。領導，跟隨，或讓開從來沒有聽起來如此真實。

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