共同創(chuàng)新是一種創(chuàng)新，它在大幅壓縮成本的同時(shí)，仍能讓客戶驚嘆不已。這是關(guān)于用更少的資源滿足或超越客戶的期望。Planet Fitness以其低廉的價(jià)格和輕薄的產(chǎn)品——但顧客卻欣喜若狂——是共同創(chuàng)新的一個(gè)例子。瑞安航空，一家超預(yù)算的歐洲航空公司，曾經(jīng)試圖向消費(fèi)者收取飲用水和衛(wèi)生間的費(fèi)用，現(xiàn)在卻沒有。區(qū)別在于客戶體驗(yàn)。瑞安航空的機(jī)票可能很難買到， 咬緊牙關(guān)進(jìn)行的收購?fù)ǔ２粫?huì)讓公司蒸蒸日上。

　　為了更好地理解共同創(chuàng)新，讓我們看一個(gè)酒店業(yè)的例子。如果你曾經(jīng)被困在6小時(shí)的中途停留中，你知道你的舒適選擇很少:你可以排隊(duì)乘坐穿梭巴士到當(dāng)?shù)氐臋C(jī)場(chǎng)酒店(并花上你的信用卡呆一整夜)，或者你可以在機(jī)場(chǎng)候機(jī)樓的破舊椅子上舒適地休息。這兩種選擇都令人沮喪地缺乏吸引力，尤其是對(duì)經(jīng)常出差的人來說。輸入Yotel。

　　Yotel是一家連鎖酒店，遍布倫敦希思羅機(jī)場(chǎng)和紐約JFK機(jī)場(chǎng)等國(guó)際機(jī)場(chǎng)。住宿通常直接在機(jī)場(chǎng)航站樓內(nèi)，房間非常小，只有一張床和一個(gè)類似飛機(jī)的浴室。但是對(duì)于時(shí)間敏感的旅客來說，Yotel提供的正是他們所渴望的——舒適的床、一流的淋浴、強(qiáng)大的Wi-Fi、臨近他們的下一個(gè)航班和快速的登機(jī)手續(xù)。Yotel并沒有提供更多的東西， 然而，它在有經(jīng)驗(yàn)的旅行者中很受歡迎。這個(gè)旅游細(xì)分市場(chǎng)不尋求額外的便利設(shè)施，如浴缸、健身房或游泳池。

　　通過保持簡(jiǎn)單，Yotel的后端運(yùn)營(yíng)可以異常精簡(jiǎn)。它使用自動(dòng)售貨亭辦理登機(jī)手續(xù)和出售食品，并通過將房間縮小到豆莢狀的小木屋來充分利用其黃金房地產(chǎn)。這些成本節(jié)約使Yotel能夠提供比普通酒店便宜得多的房間——便宜到旅行者在長(zhǎng)時(shí)間中途停留時(shí)使用。與此同時(shí)，Yotel在關(guān)鍵方面超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 比如為長(zhǎng)途飛行后想去污垢的顧客提供季風(fēng)淋浴。Yotel經(jīng)營(yíng)一種低成本模式，但它仍然抓住了尋找快速休息和梳洗的長(zhǎng)途旅行者的核心需求。

　　許多行業(yè)都需要一家Yotel——一家擅長(zhǎng)以極低的價(jià)格為明確的客戶群提供產(chǎn)品的公司。近年來，我們已經(jīng)看到了越來越多的共同創(chuàng)新，正如我們很快就會(huì)看到的那樣，它們往往簡(jiǎn)單得令人羨慕。

　　創(chuàng)新和簡(jiǎn)單

　　創(chuàng)新通常被認(rèn)為意味著更多:更多口味、更多選擇、更多功能。協(xié)同創(chuàng)新之所以如此激進(jìn)，是因?yàn)樗嵏擦诉@種理解，認(rèn)為有時(shí)候成功的方法就是做得更少。麥當(dāng)勞是一個(gè)很好的例子，說明少即是多的方法可能會(huì)更好地發(fā)揮作用。2004年，這個(gè)快餐巨頭的菜單上有69個(gè)固定項(xiàng)目。十年后， 它有145.4英鎊。這75%的增長(zhǎng)源于一種真正的愿望，即跟上潮流，給顧客提供他們似乎想要的各種產(chǎn)品。使菜單多樣化是麥當(dāng)勞保持新鮮、相關(guān)和令人興奮的戰(zhàn)略的重要組成部分。

　　但是如此迅速地?cái)U(kuò)大菜單給麥當(dāng)勞的運(yùn)營(yíng)增加了巨大的復(fù)雜性。例如，為了適應(yīng)McWrap，供應(yīng)鏈經(jīng)理必須每年穩(wěn)定供應(yīng)600萬磅英國(guó)黃瓜(這可不容易！).習(xí)慣于組裝漢堡的員工必須接受培訓(xùn)，在不到60秒的時(shí)間內(nèi)制作一個(gè)麥包并將其放入專門設(shè)計(jì)的容器中， 從頂部露出適量的生菜和雞肉。廚房瓶頸進(jìn)一步由限時(shí)供應(yīng)項(xiàng)目引起，如魚肉片、牛排和雞蛋卷餅以及白巧克力摩卡。2013年，首席運(yùn)營(yíng)官蒂姆·芬頓(Tim Fenton)告訴分析師，該連鎖店通過添加“太多太快的新產(chǎn)品”使其菜單“過于復(fù)雜”。。。。我們沒有給餐館喘息的機(jī)會(huì)?！眱赡旰?， 麥當(dāng)勞推出全天早餐時(shí)再次遇到了同樣的問題，員工們爭(zhēng)先恐后地將越來越多的食物放入有限的燒烤空間，導(dǎo)致廚房空間狹窄。

　　相比之下，Chipotle是一家受歡迎的墨西哥餐廳，麥當(dāng)勞直到2006年才部分擁有它。自20多年前公司成立以來，Chipotle一直提供幾乎相同的25種配料的菜單。顧客將這25種食材混合搭配，打造定制美食， 讓Chipotle在新鮮度和個(gè)性化方面勝出，同時(shí)降低其廚房和供應(yīng)鏈的復(fù)雜性。Chipotle的策略違背了行業(yè)智慧。這家連鎖餐廳拒絕限時(shí)促銷，放棄了咖啡和餅干等低風(fēng)險(xiǎn)/高利潤(rùn)的商品。他們堅(jiān)定地堅(jiān)持他們樸素的菜單，并找到了一種讓日常消費(fèi)者感到新鮮有趣的方法。盡管它的產(chǎn)品精簡(jiǎn)， Chipotle的價(jià)格實(shí)際上比麥當(dāng)勞還高——表明你可以同時(shí)做到高檔、低價(jià)和簡(jiǎn)單。

　　公司不會(huì)故意把事情復(fù)雜化。但更多的時(shí)候，他們發(fā)現(xiàn)自己在努力解決復(fù)雜的緊迫問題，而這些問題并沒有讓他們達(dá)到他們想要的目標(biāo)?！俺晒κ亲龅酶嗟墓δ堋钡乃季S模式如此主導(dǎo)著公司的經(jīng)營(yíng)方式，以至于走簡(jiǎn)單路線很少被視為可行的選擇。而且，如果削減事情真的發(fā)生了， 這通常是通過削減成本的活動(dòng)，沒有任何創(chuàng)新的職權(quán)?！豆餐瑒?chuàng)新》挑戰(zhàn)了這種既定的思維方式，認(rèn)為大的創(chuàng)新可以來自于理清你的思維方式、做事方式和你所提供的東西。

　　為什么考慮共同創(chuàng)新

　　公司想要共同創(chuàng)新有很多原因。一些公司試圖讓他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大吃一驚，或者在看似陳舊的行業(yè)打開市場(chǎng)。其他人利用共同創(chuàng)新來保護(hù)自己免受破壞性創(chuàng)新的威脅，或者建立抵御宏觀經(jīng)濟(jì)逆風(fēng)的能力?？v觀協(xié)同創(chuàng)新領(lǐng)域，以下是協(xié)同創(chuàng)新反復(fù)出現(xiàn)的三個(gè)主要原因:

　　1.削減成本從來都不容易，也沒有更多的脂肪要削減。共同創(chuàng)新是削減成本的另一種方式。在這里，削減成本并不是總的任務(wù)，而是邁向真正以客戶為中心的旅程中的一個(gè)愉快的副產(chǎn)品。為什么這很重要？公司已經(jīng)變得非常擅長(zhǎng)從石頭中榨出血來， 在獲得授權(quán)時(shí)消除大大小小的成本—通常來自行政和運(yùn)營(yíng)預(yù)算等領(lǐng)域。但是削減成本只能到此為止。這樣過了幾年，可能沒什么可削減的了。在2016年對(duì)美國(guó)財(cái)富1000強(qiáng)公司210名高管的研究中， 近一半的受訪者表示，他們未能實(shí)現(xiàn)成本削減目標(biāo)——這一數(shù)字從2010年的27%和2008年的15%大幅攀升。對(duì)削減成本和打破行業(yè)成本曲線的永無止境的關(guān)注——即使在業(yè)務(wù)進(jìn)展順利的時(shí)候——已經(jīng)導(dǎo)致了疲勞。我們一次又一次地聽到，公司需要新的方式來追求運(yùn)營(yíng)中的變革性創(chuàng)新。協(xié)同創(chuàng)新就是這樣一種解決方案。

　　2.即使在感覺飽和的市場(chǎng)，仍然到處都有未滿足的需求。雖然人們可能會(huì)覺得這個(gè)世界充斥著無窮無盡的服務(wù)和產(chǎn)品，但事實(shí)是，許多客戶和企業(yè)實(shí)際上都在為他們目前使用的產(chǎn)品和解決方案而苦苦掙扎。他們抱怨價(jià)格、客戶服務(wù)和產(chǎn)品本身； 他們將產(chǎn)品加工成更有用的配方。如果這些顧客也能得到滿意，他們會(huì)抓住機(jī)會(huì)減少支出。共同創(chuàng)新是滿足這些需求的絕佳工具。想想Airbnb。沒人說世界需要另一家酒店公司； 這里有適合各種預(yù)算和品味的酒店。但Airbnb帶來了一種不同的住宿服務(wù)——一種迎合人們對(duì)獨(dú)特生活體驗(yàn)和輕松賺錢的未滿足欲望的服務(wù)。成千上萬通常住在旅館的人很高興選擇住在舒適的， 獨(dú)一無二的家。成千上萬通常會(huì)把閑置的臥室空置的人很高興地發(fā)現(xiàn)，他們可以從中獲得收入。但是，即使Airbnb迅速獲得成功，酒店業(yè)仍有無數(shù)未滿足的需求有待滿足——也許是在下一次大變革之前。

　　3.有一大批顧客在尋求低價(jià)。即使在過去十年的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)擴(kuò)張中，許多消費(fèi)者——無論是企業(yè)還是消費(fèi)者——都在苦苦掙扎。例如，盡管失業(yè)率低至4%，但2017年美國(guó)的平均時(shí)薪僅增長(zhǎng)2.5%——在計(jì)入通脹因素后，這幾乎算不上什么。許多人持續(xù)承受著收支平衡的壓力，他們需要與他們相關(guān)的創(chuàng)新。此外， 我們都知道為最壞的情況做準(zhǔn)備是明智的，衰退也不會(huì)永遠(yuǎn)消失。為宏觀經(jīng)濟(jì)低迷做好準(zhǔn)備并不意味著你不能創(chuàng)新和前進(jìn)。有了共同創(chuàng)新，你可以兩全其美。經(jīng)濟(jì)和行業(yè)可以迅速轉(zhuǎn)變，似乎一夜之間贏家變成輸家。例如，醫(yī)療保健過去常常為病人的治療支付高額費(fèi)用。

　　現(xiàn)在，由于監(jiān)管和經(jīng)濟(jì)壓力，焦點(diǎn)越來越多地轉(zhuǎn)向相反的方面:為保持人們健康支付較低的費(fèi)用。這種逆轉(zhuǎn)讓很多行業(yè)陷入混亂，盡管像凱澤永久這樣的這種模式的早期先驅(qū)在新的背景下蓬勃發(fā)展。雖然客戶困難、經(jīng)濟(jì)衰退和行業(yè)中斷可能無法預(yù)測(cè)，但它們是不可避免的。協(xié)同創(chuàng)新使反應(yīng)敏捷。

　　下一步是什么？

　　創(chuàng)新和削減成本——經(jīng)常被認(rèn)為是磁性的對(duì)立面——可以成為一對(duì)強(qiáng)大的搭檔，能夠重塑市場(chǎng)并創(chuàng)造長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。六年來，我們仔細(xì)研究:共同創(chuàng)新是否有規(guī)律可循？這些公司是如何成功的？其他人又如何做到這一點(diǎn)呢？我們發(fā)現(xiàn)擅長(zhǎng)共同創(chuàng)新的公司有三個(gè)共同特征:

　　特質(zhì)一:突破性視角。這些公司對(duì)市場(chǎng)有新的看法。他們拋棄了假設(shè)和長(zhǎng)期以來的行業(yè)信念，以一種別人沒有的方式看待他們的市場(chǎng)和客戶。這背后的想法很簡(jiǎn)單:你對(duì)市場(chǎng)的視角越獨(dú)特，你就越能讓自己與眾不同。

　　特質(zhì)2:不懈的專注。共同創(chuàng)新的獲勝者有不懈的關(guān)注。他們關(guān)注的內(nèi)容可能會(huì)有所不同；對(duì)一些人來說，這是一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，對(duì)另一些人來說，這是客戶的工作，對(duì)另外一些人來說，這是業(yè)務(wù)的一個(gè)特殊部分。但是總有一個(gè)堅(jiān)定的焦點(diǎn)，就像Planet Fitness的情況一樣。聯(lián)絡(luò)點(diǎn)對(duì)于指導(dǎo)公司做出許多決策和取舍至關(guān)重要。

　　特質(zhì)3:愿意模糊界限。創(chuàng)新最明顯的地方是在產(chǎn)品上。但是擅長(zhǎng)共同創(chuàng)新的公司——也就是說，利用共同創(chuàng)新來改變市場(chǎng)的公司——也用放大鏡來觀察他們的產(chǎn)品是如何制造、交付和銷售的。這些公司在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新。

　　《品牌戰(zhàn)略內(nèi)幕》供稿人:Steve Wunker和Jennifer Law。你可以在他們的新書《創(chuàng)新》中找到更多關(guān)于這些概念的內(nèi)容。

　　布萊克項(xiàng)目可以幫助你成長(zhǎng):品牌成長(zhǎng)戰(zhàn)略研討會(huì)

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