幾年前，我們和一家消費品公司開會，討論Trader Joe's展示產(chǎn)品的方式。這場對話很快變成了對這種設計如何低效，以及它如何違反了許多產(chǎn)品展示規(guī)則的攻擊，而這些規(guī)則是業(yè)內(nèi)其他人多年前就知道的。舉個例子， 敞開的冰柜雖然誘人，卻讓冷空氣得以逃脫。那些開放式冰柜上面的貨架往往提供來自完全不同產(chǎn)品類別的非冷凍商品。但是，雖然冰柜的設計可能是低效和昂貴的，組織方案可能是非典型的，但喬氏(及其自有品牌產(chǎn)品)越來越受歡迎 不可否認，它正以驚人的速度侵蝕著公司的銷售額。沒有任何跡象表明這一趨勢會很快改變。

　　未能挑戰(zhàn)行業(yè)銷售內(nèi)容和運營方式的既定觀點的公司會錯過寶貴的機會，并讓自己容易受到潛在顛覆者的攻擊?？纯词覂?nèi)設計行業(yè)，該行業(yè)長期以來迎合富裕客戶，對普通新房主來說定價過高。室內(nèi)設計師竭盡全力爭取這些客戶。然后還有裝飾援助， 我們合作過的一家總部位于紐約的初創(chuàng)公司，專注于將室內(nèi)設計服務帶給迄今為止完全被行業(yè)忽視的客戶。裝飾援助組織利用“工作即完成”原則來理解人們在搬進新家、新公寓或新辦公室時，想要完成的工作。 不管這些客戶目前是否在使用設計服務，或者是否能夠合理地負擔得起目前提供的服務。通過與吸引人的現(xiàn)代家具經(jīng)銷商建立合作伙伴關(guān)系，并創(chuàng)造專利技術(shù)來簡化設計過程并降低成本，裝飾援助公司已經(jīng)能夠以低于傳統(tǒng)室內(nèi)設計公司的價格， 迅速從現(xiàn)有企業(yè)手中奪取市場份額，并吸引過去依賴DIY替代品的客戶。除了照顧整個家庭的傳統(tǒng)設計市場，該公司還瞄準了以前行業(yè)未涉及的工作，如翻新房間或為重大活動準備房子。

　　過于狹隘地關(guān)注傳統(tǒng)競爭對手也會導致企業(yè)變得自滿。他們狹隘地專注于維持企業(yè)當前發(fā)展道路的創(chuàng)新，這進一步增加了他們錯過新潛力的可能性。幾年前，卡夫注意到自己成了這種自滿的犧牲品。2011年，該公司決定通過推出MiO扭轉(zhuǎn)局面， 一種水風味增強劑，使消費者能夠創(chuàng)造他們自己的個人類型的水。接下來的兩年里，MiO Energy和MiO Fit緊隨其后。在推出MiO之前，自1995年DiGiorno冷凍披薩(現(xiàn)由雀巢公司擁有)以來，卡夫沒有創(chuàng)造過新的類別。其最后一個新飲料品牌是Crystal Light(1988年推出)。3卡夫因其避免停滯的努力而獲得獎勵:MiO在第一年的銷售額達到1億美元。

　　競爭的另一種觀點

　　透過以工作為基礎(chǔ)的鏡頭，我們可以看到不同的視角。競爭對手可以是滿足相同工作的任何產(chǎn)品。重要的是，這意味著在不同的背景下，競爭對手的領(lǐng)域會發(fā)生變化。

　　為了理解我們的意思，讓我們想想鞋類。一雙耐克運動鞋的競爭是什么？如果這項工作被定義為為跑步者提供舒適的足部支撐，那么競爭對手很可能是新百倫或布魯克斯的運動鞋。但是當人們買一雙運動鞋的時候，他們是如何努力完成情感工作的呢？例如，如果工作是表達個人主義， 競爭可能是汽車保險杠貼紙或發(fā)型的徹底改變。如果工作是突出地位，競爭對手可能是手表。耐克意識到，它的核心客戶有更多的工作，而不僅僅是鞋類產(chǎn)品的舒適和支持。耐克還認識到，每當顧客通過去發(fā)廊或買一塊昂貴的手表來滿足其中一項情感工作時，顧客的動力就會減少(額外的現(xiàn)金也會減少) 去買一雙新運動鞋。這就是為什么耐克已經(jīng)超越了傳統(tǒng)策略——例如將運動員與其產(chǎn)品聯(lián)系起來——去尋找新的方法來滿足顧客的情感需求。例如，NIKEiD允許顧客通過選擇鞋的款式、材料和顏色來設計定制鞋。新企業(yè)的口號？“表達你的身份?！?/p>

　　以寬廣的眼光看待競爭的企業(yè)不僅在市場上區(qū)分他們的產(chǎn)品，而且通過引入傳統(tǒng)上屬于其他行業(yè)的支出來擴大整個市場。

　　與非消費競爭

　　與競爭話題密切相關(guān)的是不消費的概念。作為顧問，我們經(jīng)常聽說一些組織聲稱是第一個或唯一一個做某事的組織。我們的第一反應是懷疑。這些組織中的許多屬于三個組之一。

　　第一個群體是企業(yè)，他們狹隘地定義自己在做什么，以至于制造出不消費的表面現(xiàn)象。這種類型的企業(yè)不缺乏競爭對手；它只是戴上了眼罩。一家只在周二營業(yè)、只賣兒童DVD的企業(yè)或許可以宣稱自己是這類企業(yè)中唯一的一家，但它仍在與電影零售商、玩具店、游樂場、 以及其他滿足與娛樂兒童相關(guān)的工作的業(yè)務?？纯磾?shù)字設備公司(Digital Equipment Corporation)的經(jīng)歷吧，該公司在20世紀90年代主導了正在消失的小型機行業(yè)。就在90年代中期，它還在用“價格在6，000美元到10，000美元之間的工作站”來定義自己的細分市場，盡管當時客戶正成群結(jié)隊地轉(zhuǎn)向更便宜、更靈活的個人電腦。這家公司被一家個人電腦制造商收購了。

　　第二類是在市場上做一些真正獨特的事情，但沒有意識到這個概念已經(jīng)在其他地方嘗試過的企業(yè)。這個小組提醒我們通過類比學習的重要性。通過觀察其他組織如何解決產(chǎn)品設計挑戰(zhàn)或滿足其他市場的類似工作，我們可以獲得寶貴的見解。

　　例如，微型公寓正在成為美國增加負擔得起的城市住房的一種流行方式，特別是隨著人們單身時間的延長，但這一概念在中國和日本的高人口密度地區(qū)很難被認為是新的。在市場上推出新產(chǎn)品的公司通?？梢酝ㄟ^首先在其他市場尋找類似的概念來降低風險。

　　第三組由那些真正有新想法的人組成，通常是新技術(shù)或新興技術(shù)的結(jié)果。真正的非消費領(lǐng)域可以提供誘人的增長機會，但也可能帶來巨大的風險。探索真正新想法的組織需要找出不消費的原因，并衡量他們克服這些因素的能力。當微軟在20世紀90年代末推出其網(wǎng)絡電視(后來的MSN TV)以在電視上提供互聯(lián)網(wǎng)接入時， 這絕不是追求一個壞主意。今天最成功的公司都推出了同一主題的變體產(chǎn)品:蘋果電視；谷歌Chromecast亞馬遜Fire TV三星、松下和LG等電子行業(yè)領(lǐng)導者的智能電視。但是它失敗了，原因有很多，包括它不能很好地滿足任何工作。20世紀90年代末還沒有大型高清電視， 普通的電視在改善瀏覽體驗方面幾乎沒有什么作為。與此同時，撥號上網(wǎng)仍然是規(guī)范，所以體驗是痛苦的緩慢和不可靠。如今，公司在這一領(lǐng)域取得了成功，因為有足夠的基礎(chǔ)設施(包括更大的電視、更快的互聯(lián)網(wǎng)和更多的互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容)來滿足消費者的娛樂和信息搜索工作。即使偉大的想法也可能依賴于基礎(chǔ)設施、行為， 以及在主流采用之前需要改變的其他先決條件。

　　與競爭對手較量

　　不要誤解我們。雖然我們看到太多的組織忽略了非對稱競爭對手和其他威脅，但我們并不建議您也忽略您的傳統(tǒng)競爭對手！太多關(guān)于戰(zhàn)略和創(chuàng)新的文章都集中在回應常見的懷疑上， 但不密切關(guān)注它們將是愚蠢的。我們把競爭留到就業(yè)圖譜的最后一部分的原因之一是，這樣你對競爭對手的考察就能從圖譜的其他方面得到充分的信息。您將能夠評估全方位的競爭對手，包括那些如果您從典型的競爭分析開始工作時不會優(yōu)先考慮的競爭對手。

　　在您的競爭力評估中，有三個主要因素需要考慮:

　　首先，根據(jù)關(guān)鍵工作和成功標準，你在交付方面的相對優(yōu)勢是什么？寶潔公司喜歡稱之為獲勝的權(quán)利。你在專有技術(shù)、補充產(chǎn)品、品牌認知、客戶接觸、分銷和聯(lián)盟或成本結(jié)構(gòu)方面有優(yōu)勢嗎？如果競爭對手有一些優(yōu)勢，你將如何讓它們變得沒有意義？

　　接下來，你調(diào)整計劃的相對靈活性是多少？許多大型現(xiàn)有企業(yè)被新的市場進入者(不僅僅是初創(chuàng)企業(yè))顛覆，因為這些巨頭無法足夠快地調(diào)整路線。根據(jù)我們的經(jīng)驗，太多的新進入者擔心行業(yè)巨頭會很快將他們擊垮。在一些領(lǐng)域之外，這是他們的工作方式，比如時尚， 現(xiàn)任者通常需要一段時間才能注意到一些不同的東西，并需要更長的時間來做一些事情，甚至需要更長的時間來做好一些事情。這在快速發(fā)展的領(lǐng)域創(chuàng)造了優(yōu)勢，盡管不是在所有地方。一些市場需要更長的時間來孕育，所以你的靈活性并不重要。

　　最后，競爭對手會對市場認知產(chǎn)生什么影響？競爭對手可能反應緩慢，但他們?nèi)匀粫斐蓡栴}。他們可以將低于標準的產(chǎn)品定價在最低水平，迫使你也降低價格。同樣，他們可以訴諸歷史悠久的播種FUD的策略——恐懼、不確定和懷疑。當客戶意識到采用新解決方案的風險時， 即使這些風險是沒有根據(jù)的。行業(yè)巨頭可以非常有效地在整個市場推廣FUD。這很令人沮喪，也減緩了創(chuàng)新，但這很有效。想好你將如何回應。

　　超越核心競爭力的營銷

　　英國品牌營銷專家達倫·科爾曼(Darren Coleman)最近分享了一些組織的故事——從銀行到房地產(chǎn)銷售商，再到消費品公司——這些組織使用基于工作的戰(zhàn)略來區(qū)分和發(fā)展自己的品牌。他的經(jīng)歷橫跨歐洲、中東和東南亞。一個突出的例子是英國一家著名的球拍和生活俱樂部。在與現(xiàn)有成員進行了一些定性研究后， 俱樂部有了一個有趣的認識。在詢問這些成員他們在最初的幾周和幾個月里試圖完成什么工作時，俱樂部注意到“打網(wǎng)球或壁球”的答案實際上在列表中比預期的要低得多。

　　在光譜的一端，成員們談論與保持健康或提高他們整體福祉相關(guān)的工作。然而，在另一端，數(shù)量驚人的成員談論他們是如何加入俱樂部作為結(jié)識他人的一種方式。有些人在尋找面向商業(yè)的網(wǎng)絡機會。其他人只是想結(jié)識新朋友。有了這些新知識， 該俱樂部專注于提供專為滿足這些工作而設計的體驗。

　　它利用其新創(chuàng)造的以就業(yè)為導向的經(jīng)驗來集中其客戶細分的努力，吸引新成員，并對其會員進行追加銷售。此外，這些努力幫助俱樂部吸引了希望向俱樂部的高凈值會員群展示其品牌的優(yōu)質(zhì)品牌合作伙伴?？偟膩碚f，這些努力能夠提高俱樂部的財務業(yè)績。

　　看看這個行業(yè)在賣什么——或者看看事情一直是怎么做的——可能會提供一些有用的見解，但這不是創(chuàng)新的關(guān)鍵因素。組織需要認識到他們不僅僅是銷售產(chǎn)品或服務；他們在推銷完成工作的方法。從工作的角度出發(fā)，真正理解你的顧客在他們的生活中想要做些什么，可以增加你滿足顧客的方式， 它讓你在競爭中脫穎而出。

　　請記住以下幾點:

　　對競爭采取傳統(tǒng)的觀點——簡單地看你的直接競爭對手在做什么——會限制你的長期前景。挑戰(zhàn)一個行業(yè)銷售什么或如何運作的既定觀點是很重要的。 采用基于工作的視角可以拓寬競爭的視野， 照亮更多的發(fā)展道路，讓你更清晰地看到潛在的顛覆者可能會出現(xiàn)在哪里。這種方法也有助于確保你的品牌遠離自滿，并隨著世界的發(fā)展而保持新鮮。 非消費領(lǐng)域——那些你的競爭對手尚未涉足的領(lǐng)域——可以提供巨大的潛力，但也有一定程度的風險。深思熟慮的計劃可以幫助你在過度投資之前了解這些風險可能是什么樣的。 雖然一個更廣泛的行業(yè) 觀點至關(guān)重要，但這不是忽視傳統(tǒng)競爭對手的借口。當你評估自己的優(yōu)勢如何讓你脫穎而出，并制定計劃以在行業(yè)變化時保持靈活性時，你基于工作的見解應該證明是有價值的。 請記住，即使行業(yè)現(xiàn)有者可能改變緩慢，他們?nèi)匀皇且恢е匾牧α?，有能力影響你對產(chǎn)品質(zhì)量、價格， 和功能。 在我的新書《要做的工作:以客戶為中心的創(chuàng)新路線圖》中，有更多關(guān)于這種方法的內(nèi)容。

　　布萊克項目可以幫助:顛覆性品牌戰(zhàn)略研討會

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