目錄

1. 什么是渠道危機
2. 渠道危機的成因
3. 渠道危機的分類
4. 渠道危機治理預防

什么是渠道危機

　　美國營銷學者尼爾·恩·博登教授提出了市場營銷組合的概念，伊·杰羅姆·麥卡塞教授概括出營銷組合的“4PS”，即產(chǎn)品（Product）、地點（Place）、促銷（Promotion）、價格（Price）。在現(xiàn)代營銷活動中，缺少其中任何一個環(huán)節(jié)，都會使營銷活動發(fā)生停滯。其中，“地點”指分銷渠道，即產(chǎn)品或服務從生產(chǎn)者手中轉移到消費者手中所經(jīng)過的線路或通道。現(xiàn)代競爭的各方，幾乎都能提供優(yōu)質的產(chǎn)品、低廉的價格和花樣翻新的促銷活動，唯一有巨大潛力的只有分銷渠道。而今，越來越多的企業(yè)已把建立穩(wěn)定和安全的分銷渠道視為開拓和占領市場的要害。然而現(xiàn)實中，由于企業(yè)與分銷商之間、分銷商與分銷商之間、分銷商與顧客之間的利益取向不同，從而不可避免地導致各種利益沖突，當沖突發(fā)展到一定程度或其它外部環(huán)境發(fā)生變化并對企業(yè)渠道聲譽、渠道經(jīng)營活動和渠道內(nèi)部治理造成強大壓力和負面影響時，就演變成了各種類型的渠道危機。

　　渠道危機極強的滲透和擴散效應，一旦發(fā)生便對企業(yè)造成無法估量的現(xiàn)實或潛在的傷害，因此對企業(yè)而言，最好的渠道危機治理就是在事前對危機進行預防和控制，消除危機爆發(fā)的誘因或對難以避免的危機做好預備，盡量避免危機發(fā)生或將危機損失降到最低限度，甚至達到化危機為轉機的效果。針對渠道危機爆發(fā)的誘因，企業(yè)可從全員渠道危機意識的樹立、恰當渠道模式的采用、分銷商的慎重選擇、渠道治理的加強以及渠道危機預警機制的建立等方面著手進行危機預控。

渠道危機的成因

　　銷售渠道危機是企業(yè)危機的一個方面，企業(yè)危機是指企業(yè)因受外部環(huán)境或內(nèi)部經(jīng)營治理等原因使得銷售增長率、市場份額、企業(yè)獲利能力等指標下降，甚至導致企業(yè)破產(chǎn)倒閉這樣一種狀態(tài)。企業(yè)危機治理則是建立危機預警系統(tǒng)，以預防危機、監(jiān)測危機，識別危機類型、危機程度，并采取措施處理危機，使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

　　銷售渠道危機的孕育、產(chǎn)生、乃至導致災難性的后果需要一個過程。因此，當危機發(fā)生的早期，應定期審閱銷售渠道的運營表現(xiàn)，及時識別潛在的危機。銷售渠道危機狀態(tài)的主要表現(xiàn)有以下情況：由于經(jīng)營環(huán)境發(fā)生不利于企業(yè)的變化，銷售增長率滑坡，使市場占有率下降；中間商的抱怨越來越多，積極性不高；銷售渠道經(jīng)理不能及時獲得相關信息，或者獲得的信息存在很大的誤差；制造商所進行的增加客戶價值的行為得不到中間商的有效配合，削弱了制造商與客戶進行溝通的效果

渠道危機的分類

　　1、突發(fā)性危機是指外部宏觀環(huán)境、行業(yè)狀況或企業(yè)內(nèi)部忽然發(fā)生的一些事件，給企業(yè)帶來重大的經(jīng)濟損失和形象損害，如中間商的忽然倒閉。

　　2、結構危機是指銷售渠道由于設計不合理，造成了結構上的利益矛盾，產(chǎn)生內(nèi)耗。治理體制不完善，信息流通不暢，也是結構危機產(chǎn)生的重要原因。

　　3、職能危機是指制造商對銷售渠道的治理職能履行不當，或銷售渠道治理與企業(yè)業(yè)務和環(huán)境變化不相適應產(chǎn)生的危機，這種危機主要有供給鏈危機和人才危機等。

　　4、戰(zhàn)略危機是企業(yè)在銷售渠道環(huán)節(jié)選擇了不合適的戰(zhàn)略，或雖然戰(zhàn)略選擇合適，但實施不當而給企業(yè)造成的危機。

渠道危機治理預防

　　1、樹立全員渠道危機意識

　　渠道危機爆發(fā)的可能性和其他危機一樣無處不在、無時不有，渠道危機的預控有賴于全員的努力，全員危機意識能極大地提高企業(yè)抵御和控制渠道危機的能力。企業(yè)的全體員工都應將渠道危機的預防作為日常工作的重要組成部分，每個職能部門、每個環(huán)節(jié)和每個人的行為與渠道危機治理密切相關。在日常工作中，自覺地把自己的言論和行動與維護渠道穩(wěn)定和安全聯(lián)系起來，提高維護渠道穩(wěn)定的自覺性；即使危機來臨，也知道怎樣與企業(yè)對外態(tài)度保持一致，靈活把握的權限有多大等，從而將危機損失降到最低限度。因此企業(yè)應對員工進行渠道危機意識培養(yǎng)，提高員工對危機發(fā)生的警惕性，使渠道危機治理落實到每一位員工的實際行動中。

　　2、采用恰當?shù)那滥Ｊ?

　　預防渠道危機必須從渠道開發(fā)之日起著手進行。企業(yè)在選擇渠道模式時，至少應考慮四項內(nèi)容，即渠道長度、渠道寬度、渠道廣度和渠道系統(tǒng)，而每項內(nèi)容中又有多種選擇，這些內(nèi)容的不同組合構成了復雜多樣的渠道模式。

　　由此可見，可供企業(yè)選擇的渠道模式多種多樣，企業(yè)在選擇渠道模式時必須按市場規(guī)律運作，選用恰當?shù)那滥Ｊ?。因此，企業(yè)在選擇渠道模式時，首先應根據(jù)顧客需求、產(chǎn)品、中間商、競爭者、宏觀環(huán)境以及企業(yè)的經(jīng)濟實力、營銷政策、社會聲譽等因素確定分銷渠道目標，然后找出可實現(xiàn)這一目標的各種渠道模式，并按一定的標準，如經(jīng)濟性、控制性和適應性等標準對備選模式進行評估，最終選擇一種或多種適宜的渠道模式。

　　此外，企業(yè)的渠道模式隨著各種影響渠道模式設計因素的變化進行相應調(diào)整，從而防止已失去競爭力的渠道引發(fā)渠道危機。

　　3、慎重選擇分銷商

　　分銷商是指在分銷渠道中，介于生產(chǎn)者和消費者之間的經(jīng)營者。分銷商是渠道功能的重要承擔者，是協(xié)調(diào)渠道關系的重要力量，在提高分銷渠道效率和效益中起著重要作用。因此，企業(yè)在選擇分銷商時必須慎重，以減少和避免因選擇分銷商不當而帶來的渠道危機。

　　首先，企業(yè)應明確渠道中各類分銷商的角色分工要求。渠道中要配置的分銷商以及要配置多少分銷商，其依據(jù)就是渠道的角色構成、角色分布和角色要求，渠道系統(tǒng)對不同的角色有不同的資源和能力要求，只有明確所要組建的渠道中各類分銷商的角色分工要求，才能選擇符合要求的分銷商。

　　其次，根據(jù)要求制定分銷商的選擇和評價標準。企業(yè)選擇并評價分銷商，一般有兩類標準：一類是絕對標準，指與渠道目標相關的角色要求，即所選擇的渠道成員必須能勝任其所承擔的角色責任，如寶潔公司根據(jù)其與分銷商的職能分工要求，在選擇和評價分銷商時，首先把分銷商的倉儲、運輸、促銷以及開辟零售渠道等能力作為標準，以確保所選渠道成員能勝任其所承擔的角色責任；另一類是相對標準，指在一定的測度下，對分銷商在資源、能力和態(tài)度等方面的相對優(yōu)勢要求，如對分銷商的經(jīng)營范圍、經(jīng)營歷史、經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營方式、治理水平、財務狀況、企業(yè)文化、銷售能力、市場覆蓋范圍等方面的要求。需要指出的是，不同企業(yè)對分銷商的具體要求是不一樣的，同一企業(yè)對渠道中不同環(huán)節(jié)的分銷商也會有不同的測度和標準。

　　此外，實行產(chǎn)品試銷。企業(yè)選擇分銷商時，最好的方法是通過一段時間的產(chǎn)品試銷，充分把握分銷商的運作情況和雙方的合作狀況。

　　4、加強渠道治理

　　渠道危機的產(chǎn)生經(jīng)常是由于平時渠道治理工作的疏漏所致，因此，加強渠道治理無疑是對渠道危機進行有效預控的重要舉措。目前，企業(yè)尤其要加強對渠道價格、物流、信用、分銷商等方面的治理工作。

　　5、價格治理

　　考慮到不同目標市場消費者購買力、競爭程度、企業(yè)投入的運輸費用、促銷費用等方面的差異，因而企業(yè)往往采取不同的價格策略。分銷商就有可能利用不同地區(qū)的價差，將產(chǎn)品從低價格地區(qū)轉移到高價格地區(qū)銷售，進行“竄貨”；對于多層次的渠道結構，企業(yè)一般實行級差價格體系，即對不同層次的分銷商，制定不同的價格政策。一般來說，級別越高的分銷商進貨價格越低，這樣可以保證各級分銷商都能獲得相應的利潤，然而，多層次的價格體系也為分銷商提供了相互殺價的可乘之機。因此，在具體的市場運作中，為使企業(yè)的價格政策得到徹底的貫徹執(zhí)行，企業(yè)必須加強價格治理。企業(yè)在與分銷商簽訂合同時，要明確規(guī)定穩(wěn)定的價格條款；加強監(jiān)管，及時把握價格情況，發(fā)現(xiàn)分銷商違反價格政策的行為立即處理。

　　6、物流治理

　　物流治理是指企業(yè)對商品實體從生產(chǎn)地點向消費使用地點的轉移過程所進行的決策、計劃、組織執(zhí)行、激勵和控制活動。由于物流活動涉及運輸、倉儲、包裝、存貨控制、搬運裝卸、訂單處理等多方面的工作，不僅需要企業(yè)內(nèi)各部門的通力合作，也需要外部各有關部門和機構（如運輸公司、倉儲公司、分銷商、保險公司等）的積極參與。因此，企業(yè)應把各方面的力量組織和協(xié)調(diào)起來，以便高效、經(jīng)濟地完成產(chǎn)品從生產(chǎn)點向使用點的安全轉移。

　　7、信用治理

　　企業(yè)通過信用治理的目的最大限度地擴大銷售把壞帳和逾期賬款控制在企業(yè)可接受的范圍內(nèi)，加強信用治理就是要做好客戶信息的搜集和信用分析、信用政策的制定和執(zhí)行、應收賬款治理和逾期賬款追收等工作。信用治理需要銷售、財務、法律、生產(chǎn)、售后服務等部門的共同參與和密切配合，任何疏忽都會影響賬款的及時全額收回。因此，企業(yè)應重視并加強信用治理工作，有條件的企業(yè)可建立獨立的信用控制部門、配備專人進行治理。

　　8、分銷商治理

　　對分銷商治理主要包括如下內(nèi)容：明確分銷商的角色定位，通過“合約”的方式進一步明確并賦予分銷商相應的角色地位、角色責任和角色權利，以防分銷商的行為偏離渠道目標要求。企業(yè)通過收集分銷商的各種資料為分銷商建檔，全面記載相關信息并觀察其變化，便于對其進行個案治理與結構治理。加強與分銷商的溝通，比如通過與分銷商合作開展市場研究、邀請分銷商參與計劃制定、召開市場需求咨詢洽談會、定期互訪考察等活動形式，協(xié)調(diào)企業(yè)與分銷商、分銷商與分銷商之間的關系，增進相互了解和信任。向分銷商提供足夠支持，如向分銷商提供適銷對路的產(chǎn)品、周到的售后服務以及相關培訓等支持活動，以獲得更多來自分銷商的合作。企業(yè)根據(jù)“合約”對分銷商的績效進行考評，做到獎罰分明。

　　9、構建靈敏的信息系統(tǒng)

　　企業(yè)建立渠道危機預警機制就是要在構建靈敏的信息系統(tǒng)基礎之上，密切關注各類渠道危機征兆，猜測、分析可能發(fā)生的各種危機情況，并制定相應的對策。 　　建立渠道危機預警機制必須以高度靈敏的信息系統(tǒng)為基礎。沒有高度靈敏的信息系統(tǒng)，渠道危機預警機制的建立就無從談起。在當今信息時代，企業(yè)要建立健全信息機構，配置必要的信息傳遞與處理設備，吸納人才，及時捕捉對企業(yè)產(chǎn)生影響的經(jīng)濟信息、政策信息、時事信息和對手信息等各類信息，尤其要非凡注重收集可能導致企業(yè)危機的信息，為企業(yè)準確分析、科學決策提供依據(jù)。

　　10、密切關注各類渠道危機征兆

　　企業(yè)渠道出現(xiàn)危機之前，都有一些征兆，對此企業(yè)應密切關注。這些征兆主要有：銷售額與利潤下降或銷售額上升而利潤未增加，渠道成本（如銷售治理費用、市場推廣費用和其他銷售費用）持續(xù)攀升，企業(yè)對渠道的輻射能力與控制力減弱，竄貨頻現(xiàn)，危險客戶出現(xiàn)，大客戶流失，主要的渠道開發(fā)與渠道治理人員跳槽，行業(yè)動蕩等。企業(yè)若出現(xiàn)以上現(xiàn)象之一甚至出現(xiàn)多項時，往往預示著渠道危機的來臨，假如不及時控制事態(tài)發(fā)展，就會面臨渠道危機的挑戰(zhàn)。

　　11、猜測、分析可能發(fā)生的各類渠道危機情況

　　盡管導致企業(yè)渠道危機的因素很多，但除自然災難、意外事故等不可控因素外，其他的因素都是可以猜測并控制的。猜測、分析可能發(fā)生的各種渠道危機情況，制定行之有效的辦法，不僅當危機出現(xiàn)時可從容不迫、條不紊地處理，而且還可在很大程度上堵住危機出口。為此，企業(yè)首先應根據(jù)自身的特點及所處的外部環(huán)境，把可能面臨的渠道危機一一列出，非凡要考慮同類企業(yè)以及本企業(yè)曾發(fā)生過的危機。然后，對可能出現(xiàn)的危機按輕重緩急進行排序，并對危機產(chǎn)生的原因、發(fā)展狀況及趨勢、受影響的公眾、危機信息對外擴散的渠道和范圍等做全面分析。最后，針對每種渠道危機狀況制定多套解決方案備用。

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