目錄

1. 渠道定位概述
2. 渠道定位的前提
3. 渠道定位的方法

渠道定位（Channel Positioning）

渠道定位概述

　　長期以來，各制造商的渠道治理策略主要就是對各分銷商(渠道成員)采取一些短期的激勵措施，而不是尋求一些長期的戰(zhàn)略性的解決措施。他們對渠道成員的治理通常是沒有組織的或混亂的。當(dāng)渠道成員缺乏動機(jī)時，制造商通常求助于一些價格激勵、廣告補(bǔ)貼、經(jīng)銷商競賽等來鼓勵各分銷商向本企業(yè)訂貨?；蛘弋?dāng)分銷商在某方面有問題時，才試圖去“修補(bǔ)”這些問題，并希望他們在短期內(nèi)不再出現(xiàn)。最好情況下這些措施能夠產(chǎn)生短期的績效提高，而在有些情況下則被分銷商冷淡，或只是當(dāng)作吸引人的把戲。沒有以長期的戰(zhàn)略性計劃為基礎(chǔ)，這些項目還會產(chǎn)生一些意料不到的后果。

　　因此，為了更好的治理分銷商，建立持續(xù)競爭優(yōu)勢，制造商應(yīng)通過渠道定位來建立與分銷商的長期合作伙伴關(guān)系。渠道定位是制造商通過提供比其他競爭對手更好的產(chǎn)品、服務(wù)、財務(wù)收入、項目和系統(tǒng)等而獲得的在分銷商中的一種信譽(yù)。渠道定位應(yīng)該能夠反映公司的市場定位，以公司獨(dú)特的能力為基礎(chǔ)，并且建立在一個持續(xù)的伙伴關(guān)系優(yōu)勢的基礎(chǔ)之上。比如一個通過給分銷商提供最好的技術(shù)援助而建立持續(xù)的伙伴關(guān)系優(yōu)勢的制造商有可能確立的渠道定位是“技術(shù)支持型領(lǐng)導(dǎo)”。又如一個通過給分銷商提供各種各樣的促銷活動來建立持續(xù)的伙伴關(guān)系優(yōu)勢的制造商有可能確立的渠道定位是“促銷支持型領(lǐng)導(dǎo)”。因此為獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢制造商的主要任務(wù)是建立一個持續(xù)的伙伴關(guān)系優(yōu)勢和一個有利的渠道定位。

渠道定位的前提

　　制造商要想通過渠道治理來建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢就必須對分銷商進(jìn)行戰(zhàn)略性的思考。制造商要獲取競爭優(yōu)勢必須滿足顧客需求，但這并不是充分條件，它必須還同時滿足分銷商的需求。因此制造商的市場提供可以分為兩類產(chǎn)品提供(product offering)和渠道提供(channel offering)，首先它必須能夠提供顧客所期望的產(chǎn)品，其次他必須能過比其他制造商向分銷商提供更好的產(chǎn)品質(zhì)量、支持型項目和其他一些激勵性項目，這樣能夠促使分銷商更加依靠制造商從而來提高銷售努力，這種由制造商向分銷商提供的、吸引分銷商來更多銷售本公司產(chǎn)品的種種便利條件我們稱之為渠道提供。渠道提供可以分為三個組成部分：核心要素、能力建設(shè)項目和激勵項目。

　　渠道的核心要素，即制造商必須滿足分銷商的五個基本條件，包括財務(wù)收入、產(chǎn)品質(zhì)量、競爭性的價格和可靠的配送系統(tǒng)、良好的信譽(yù)。制造商必須以合適的價格向分銷商提供最終顧客所需求的產(chǎn)品，以使得分銷商能夠從中獲得財務(wù)上的收入。此外，制造商還必須具有可靠的配送系統(tǒng)使分銷商能夠把正確的產(chǎn)品最快地傳送給顧客。擁有良好的聲譽(yù)可以拉動分銷商更積極地與制造商進(jìn)行交易。

　　能力建設(shè)項目，制造商用來建立所期望的分銷商的能力從而產(chǎn)生的長期的市場績效。通常在渠道的核心要素方面各制造商所提供的并無太大的差異，因此能力建設(shè)項目對于制造商建立自身的獨(dú)特性具有強(qiáng)大的、戰(zhàn)略性的意義。而且，通過這種能力建設(shè)項目所提高的分銷商的協(xié)助，也可以開發(fā)一個反應(yīng)系統(tǒng)來識別、猜測解決分銷商的需求和問題，針對分銷商的治理職能化提供一些相關(guān)的培訓(xùn)課程，或者給分銷商提供一些技術(shù)服務(wù)，提供市場調(diào)研方面的研究等等。

　　激勵項目屬于策略性的，應(yīng)在其他兩個因素選擇之后再進(jìn)行確定，以公司的長期戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。激勵對象有三個：制造商的銷售人員、分銷公司 分銷商的銷售人員。對銷售人員的激勵措施常見的有銷售競賽、贈予禮物、獎金的頒發(fā)等。對分銷公司制造商經(jīng)常采取的激勵方法是提供更高的價格折扣，廣告補(bǔ)貼等。

渠道定位的方法

　　1、確定對于每個分銷商的績效期望。

　　制造商首先要確定對各分銷商的績效期望，并把這些考慮到企業(yè)的市場現(xiàn)實(shí)和目標(biāo)中去。通常這些期望被正式化為銷售協(xié)議，政策規(guī)定、及年度目標(biāo)。制造商應(yīng)該通過各種交流方式把這些期望傳達(dá)給分銷商 同時還應(yīng)明確陳述這些績效期望標(biāo)準(zhǔn) 市場滲透通常以目標(biāo)細(xì)分市場的銷售額、市場份額、發(fā)展的新客戶、與去年的銷售水平的比較等來衡量。而且制造商還希望分銷商的治理在各領(lǐng)域進(jìn)行職能化如戰(zhàn)略計劃、財務(wù)治理、人員治理等。

　　2、選擇一個有利的渠道定位。

　　選擇有利的渠道定位應(yīng)餓以公司的能力及獨(dú)特的競爭力為基礎(chǔ)，同時還要考慮到公司的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略。首先要審閱當(dāng)前公司定位是否投有滿足分銷商的需求。沒有差異化，或整體的營銷戰(zhàn)略與定位的不一致等等。其次把其主要競爭對手的渠道定位與分銷商的需求進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)兩者之間的差距即分銷商未被滿足的需求。最后，以分銷商最為看重的這些差距及公司的能力為基礎(chǔ)進(jìn)行渠道定位。是定位于“低價格的領(lǐng)導(dǎo)者”、“技術(shù)交持型”，還是“全面服務(wù)”？渠道的定位對于分銷商來說應(yīng)該是能夠觀察到的、獨(dú)特的、和能夠給分銷商帶來價值的。

　　3、建設(shè)一個渠道提供來確?；锇殛P(guān)系優(yōu)勢。

　　渠道提供包括渠道的棱心要素、能力建設(shè)性項目和激勵性項目。制造商首先確定在菜行業(yè)中分銷商所要求每一部分的要害要素，然后確定預(yù)備提供的每一要素的水平。最后制造商所確定的渠道提供要素水平首先要以本公司的實(shí)際能力為基礎(chǔ)，其次，至少應(yīng)該滿足每一元素的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。假如公司有著獨(dú)特的能力使得其在一些要害要素的提供上能大大的超越其他競爭對手，那么就能夠更好地吸引分銷商從而建立更具優(yōu)勢的伙伴關(guān)系。

　　確定渠道提供之后要對其進(jìn)行檢驗確保其有效性。這就要綜合制造商和分銷商雙方的意見和建議。因為渠道提供的對象是分銷商，所以制造商必須把其提交到公司的分銷商會議上以得到各分銷商的評估和建議，這有利于建立公司的伙伴優(yōu)勢。其次，因為渠道提供的主體是制造商，所以也要充分考慮到制造商的利益和本身所具備的能力。

　　4、把渠道定位傳遞給分銷商。

　　在建立了一個渠道提供來確?；锇殛P(guān)系優(yōu)勢后。制造商必須為其渠道定位在分銷商之中進(jìn)行廣泛宣傳。這一過程要重復(fù)我們在第三步中所進(jìn)行的一些活動即與分銷商的雙向交流，制造商可以利用各種促銷工具如廣告，行業(yè)雜志、因特同等來把自己的定位傳遞給分銷商，同時還要仔細(xì)傾聽來自分銷商的不同聲音來進(jìn)一步的改進(jìn)和完善自己的渠道定位。

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