顧客永遠(yuǎn)是對的。尤其是在創(chuàng)新方面。不管客戶是否知道，他們都知道下一個(gè)重大突破會(huì)在哪里。

　　問題是，眾所周知，客戶不善于想象解決他們問題的產(chǎn)品，也不善于概念化他們將如何與真正的突破性解決方案互動(dòng)。據(jù)說亨利·福特說過，“如果我問人們想要什么，他們會(huì)說是更快的馬?！?訣竅是找出如何打開正確的信息，讓你獲得成功的解決方案，而不是僅僅依靠詢問人們想要什么。這一關(guān)鍵步驟是許多創(chuàng)新努力失敗的地方。

　　當(dāng)失敗發(fā)生時(shí)，并不是因?yàn)槿狈ε?。公司通常?huì)投入大量資金來了解所謂的客戶聲音。他們可能會(huì)圍繞當(dāng)前和潛在的客戶行為、觀點(diǎn)和態(tài)度收集大量數(shù)據(jù)。當(dāng)這些組織試圖弄清楚如何處理所有的信息時(shí)，問題就出現(xiàn)了；他們?nèi)狈σ环N結(jié)構(gòu)化的方法來確定什么是重要的，什么是不重要的。這使得很難找到正確的方向。

　　這張令人沮喪的圖片描述了一些更加以客戶為中心的組織。更常見的是，我們發(fā)現(xiàn)公司嚴(yán)重依賴非常短的客戶滿意度調(diào)查和高度受限的概念測試。這些工具有它們的位置，但它們很少或根本沒有洞察需求的基本驅(qū)動(dòng)因素，什么可能導(dǎo)致客戶偏好的轉(zhuǎn)變，或者一個(gè)行業(yè)應(yīng)該走向何方。通過用近視的強(qiáng)度看非常容易收集的數(shù)據(jù)， 公司可能會(huì)錯(cuò)過全局的關(guān)鍵要素，并將其努力投向根本錯(cuò)誤的方向。

　　即使是在新產(chǎn)品方面，雖然研究起來似乎很簡單，但公司的業(yè)績記錄卻很糟糕:

　　超過50%的新產(chǎn)品沒有達(dá)到公司的預(yù)期。 100個(gè)新產(chǎn)品中只有1個(gè)能彌補(bǔ)其開發(fā)成本。 只有三百分之一的新產(chǎn)品對客戶購買行為、產(chǎn)品類別或公司的增長軌跡有重大影響。 幸運(yùn)的是， 就業(yè)路線圖提供了一種克服困難的系統(tǒng)方法。許多新產(chǎn)品的失敗可以簡單地通過理解客戶想要完成的工作來避免。公司需要退后一步，傾聽和觀察真實(shí)和潛在的客戶(包括他們對早期原型的反應(yīng))，然后專注于顯示增長前景的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)領(lǐng)域，而不是急于向市場強(qiáng)加解決方案。

　　做正確的事

　　讓創(chuàng)新過程起作用不需要天才的鞭笞，也不依賴于迷人的想法。通過在公司的戰(zhàn)略背景下專注地觀察客戶，偉大的想法可以從簡單的見解中產(chǎn)生，并很容易付諸行動(dòng)。

　　想想優(yōu)步的故事吧，這是一種隨叫隨到的汽車服務(wù)，幾分鐘內(nèi)就能讓你負(fù)擔(dān)得起。這個(gè)想法不是革命性的。出租車和汽車服務(wù)已經(jīng)存在很長時(shí)間了。在改革出租車行業(yè)的過程中，優(yōu)步帶來了一種更具成本效益的商業(yè)模式。作為有自己車的司機(jī)的協(xié)調(diào)者， 優(yōu)步可以通過避免支付汽車和獎(jiǎng)?wù)碌馁M(fèi)用來大幅降低前期成本。但是，僅僅通過引入低成本模式來發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)不足以讓人們遠(yuǎn)離傳統(tǒng)出租車。大型在位者——即使在相對低利潤的行業(yè)——通常有資源度過難關(guān)，即使事情暫時(shí)有點(diǎn)不舒服。

　　優(yōu)步成功的關(guān)鍵在于它的努力依賴于以就業(yè)為基礎(chǔ)的原則。幾乎不可能列出與傳統(tǒng)出租車相關(guān)的所有痛點(diǎn):在試圖找到一輛空出租車時(shí)等待很長時(shí)間，不友好的司機(jī)使用他們知道的所有伎倆來抬高車費(fèi)，以及“壞掉” 迫使你用現(xiàn)金支付的信用卡讀卡器只是困難中的一部分。優(yōu)步的創(chuàng)始人看到了客戶面臨的問題，并著手提供更好的替代方案。從零開始，他們提出了一個(gè)解決方案，可以解決最重要的工作，并盡可能減少挫折。該應(yīng)用程序的界面允許你按需召喚一輛汽車，并準(zhǔn)確知道它何時(shí)到達(dá)。該界面預(yù)先提供票價(jià)報(bào)價(jià)， 當(dāng)司機(jī)走的路線過長時(shí)，后端工作人員會(huì)退還超額費(fèi)用。每一次乘車費(fèi)用都記錄在一張信用卡上，這樣就不需要處理現(xiàn)金了。除了消除一些重要的痛點(diǎn)，優(yōu)步還專注于出租車行業(yè)忽視的情感工作， 提供一種確定感和控制感，這種感覺是你站在外面的寒風(fēng)中對著經(jīng)過的黃色睫毛揮手，或者坐在出租車后座上沒完沒了地看著計(jì)價(jià)器上的費(fèi)用上漲時(shí)所沒有的。通過專注于基礎(chǔ)工作和以客戶為中心的觀點(diǎn)，優(yōu)步在五年多一點(diǎn)的時(shí)間里已經(jīng)成長為500億美元的估值。

　　品牌創(chuàng)新失敗的5個(gè)原因

　　如果通往成功的道路是直截了當(dāng)?shù)模瑸槭裁此绱瞬粚こ?？以下是聰明的公司誤入歧途的五個(gè)原因。

　　首先，做正確的事情需要適度的前期時(shí)間投入。在典型的企業(yè)生活中，這些都不具備。例如，早在1999年，一位同事有幸領(lǐng)導(dǎo)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)開發(fā)有史以來第一款智能手機(jī)。直到他全力以赴，從項(xiàng)目開始，他有整整兩周的時(shí)間來開發(fā)該設(shè)備的規(guī)格。真的。

　　其次，遵循就業(yè)路線圖需要遵循就業(yè)路線圖也需要問一些困難的問題，其中許多問題你會(huì)很難回答。他的這種行為在大多數(shù)組織中都不會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。從早期教育到年度就業(yè)評估，我們都被訓(xùn)練成解決問題的人。問尷尬的問題會(huì)引起同樣尷尬的停頓， 當(dāng)人們尋找聽起來很聰明的答案時(shí)。你需要適應(yīng)未知的事物。棘手的問題蘊(yùn)含著巨大的機(jī)遇。阿爾伯特·愛因斯坦曾經(jīng)說過:“如果我有一個(gè)小時(shí)來解決一個(gè)問題，我會(huì)花55分鐘思考問題，花5分鐘思考解決方案?！币坏┠愫芎玫卦O(shè)計(jì)了一個(gè)問題，答案就很明顯了。

　　第三，市場研究人員和產(chǎn)品開發(fā)人員可能會(huì)過于關(guān)注表面問題——探究客戶更喜歡這個(gè)還是那個(gè)。他們擔(dān)心，如果他們過于深入地研究行為驅(qū)動(dòng)因素，客戶會(huì)提出合理化建議，但這些建議最終并不能反映他們在購買時(shí)的決策過程。工作路線圖的一個(gè)好處是，它允許你鎖定并理解客戶行為的原因， 首先找到行為的真正根源，然后逐漸變得更加具體地了解創(chuàng)新的結(jié)果。

　　第四，管理者尋求數(shù)據(jù)來證明他們的結(jié)論，而關(guān)于要做的工作的數(shù)據(jù)很少是現(xiàn)成的。通過初級的重新研究和測試學(xué)習(xí)實(shí)驗(yàn)，可以合理地快速而廉價(jià)地產(chǎn)生數(shù)據(jù)，但是大多數(shù)公司仍然缺乏這種信息。這種事態(tài)實(shí)際上是一件好事:它意味著保護(hù)數(shù)據(jù)為愿意做這項(xiàng)工作的公司創(chuàng)造了真正的優(yōu)勢。

　　最后，也是非常關(guān)鍵的，我們必須討論克萊頓·克里斯滕森?？巳R是第一個(gè)普及“要做的工作”概念的人，盡管他最出名的是“顛覆性創(chuàng)新”的概念。除了克萊非凡的才華之外，還有一個(gè)很好的理由來解釋為什么這個(gè)人產(chǎn)生了這兩個(gè)概念。顛覆性創(chuàng)新理論部分認(rèn)為， 在小市場起步的產(chǎn)品可以成長為顛覆行業(yè)巨頭。已經(jīng)在一個(gè)行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位的公司往往會(huì)忽略這些利基，專注于他們傳統(tǒng)定義的業(yè)務(wù)。然而，對于闖入者來說，觀察潛在的工作崗位有助于確定這個(gè)利基市場是一條死胡同還是通向最終偉大的道路。通過瞄準(zhǔn)一項(xiàng)未被充分解決的工作，破壞性進(jìn)入者可以以不對稱的方式攻擊現(xiàn)有者， 在傳統(tǒng)巨頭不感興趣的市場角落建立實(shí)力。當(dāng)巨人醒來時(shí)，與聰明的進(jìn)入者戰(zhàn)斗往往為時(shí)已晚。當(dāng)它瞄準(zhǔn)要做的正確工作時(shí)，中斷就成功了。

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