富達投資管理著超過4萬億美元的資產(chǎn)，是世界上最大的金融服務公司之一。但該公司并不滿足于現(xiàn)狀。這家成立于1946年的私營公司正在尋找能夠推動長期增長的新市場。但是怎么做呢？

　　一個關鍵的機制是Fidelity Labs，成立于十多年前，旨在使公司能夠靈活快速地發(fā)展新業(yè)務。雖然許多大企業(yè)都有孵化部門，但它們經(jīng)常被一系列常見的缺陷所擊倒:被寵物項目捕獲、戰(zhàn)略錯位、分散注意力過于分散等等。不是實驗室。從2017年以來一直在實驗室工作的董事總經(jīng)理里克·斯邁爾斯(Rick Smyers)的視角來看，富達的經(jīng)歷有六個教訓。

　　1.圍繞團隊組織:在他近五年的實驗室生涯中，Smyers領導了許多項目。實驗室組織是由個人團隊組成的，在外界看來很像一家初創(chuàng)公司，有一個“創(chuàng)始人”(像Smyers)和一個專門的團隊，代表使企業(yè)成功所需的職能，從開發(fā)人員到設計師再到銷售人員。他目前的成果叫做Fidelity ESG Pro， 一個軟件平臺，幫助財務顧問開始并發(fā)展可持續(xù)的投資實踐，將環(huán)境、社會和治理(ESG)因素融入他們的投資。該平臺使顧問能夠尋找機會，同時也能更好地與一些客戶產(chǎn)生共鳴，這些客戶可能對此比投資行話更感興趣。

　　ESG Pro是富達快速、靈活執(zhí)行的范例

　　2.市場第一，公司第二:該公司沒有尋找銷售其典型產(chǎn)品的新方法，而是從研究市場趨勢、戰(zhàn)略性地評估它希望更接近的客戶類型，以及了解這些人有哪些工作可以做但無法滿足的開始。例如，Smyers看到了兩種趨勢的融合——散戶投資者的興趣和越來越多的可獲得性， 高質量的ESG投資產(chǎn)品——再加上小型金融顧問因無法應對這一新興領域而感到沮喪。富達首先創(chuàng)造了以客戶為中心的理念，然后研究如何將這些理念融入核心業(yè)務。

　　3.盡早關注障礙:許多孵化器——就像許多企業(yè)家一樣——愛上了他們早期的想法。當心。斯梅爾斯知道，即使偉大的想法也可能面臨不可預見的障礙。他這樣解釋ESG Pro的一個問題:“如果財務顧問不知道客戶將如何行動，他們可能會對圍繞ESG展開對話感到緊張。大多數(shù)人對此感興趣，但少數(shù)直言不諱的人認為這是廢話。所以我們開發(fā)了一個工具，這是一個投資概況測驗， 他們可以把它發(fā)給所有的投資者。它詢問這些話題，但以一種相當中立的方式，作為一種信息收集工具，幫助開始對話。"

　　4.最小化依賴性:Smyers說“我怎么強調最小化依賴性都不為過。我們對此非常嚴格，所以我們可以走得更快，也不會讓周圍的人感到頭疼。這也意味著他們不會反對我們正在做的事情。例如，我們創(chuàng)造了自己的技術， 比如不使用富達在其他業(yè)務中已經(jīng)使用的數(shù)據(jù)，這樣我們就不必在內部依賴它們。如果你沒有內在的依賴，你可以走得更快，更快。然后我們隨著時間的推移添加這些鏈接。始終對核心業(yè)務感同身受，設身處地為他們著想，在他們想要參與之前，知道這家初創(chuàng)公司應該展示什么。當我們認為這是雙贏的時候，我們會尋求幫助。"

　　他舉了一個例子?！耙婚_始，我們將一個項目設定為一個獨立的實體，不依賴于業(yè)務的其他部分，然后當我們認為它們將幫助我們時，我們添加依賴項。例如，在我們開發(fā)ESG Pro產(chǎn)品的過程中，很明顯，顧問們希望我們提供的不僅僅是工具方面的幫助，這意味著我們會提供財務建議。我們告訴他們如何建立ESG模型，并給了他們許多變量， 但是他們想要答案。從法律和合規(guī)的角度來看，要成為一名投資顧問，我們必須依賴擁有該認證的業(yè)務部門。"

　　5.密切管理銷售關系:富達有一支龐大的銷售隊伍，但斯邁爾斯很少拜訪他們。他解釋說:“我們開始時完全獨立，沒有從現(xiàn)有渠道詢問任何事情，直到我們確信我們有東西可供他們談論。作為一家初創(chuàng)公司，你的產(chǎn)品會不斷發(fā)展，我們很謹慎，不會讓那些銷售團隊來銷售這樣的產(chǎn)品。他們想賣一種很好理解的產(chǎn)品， 有證據(jù)表明客戶需要它。所以，我們一直等到通過自己的員工獲得了幾十個自己的客戶后，才開始聯(lián)系銷售團隊。起初，它只是一個沒有目標和目的的最佳努力模式。他們沒有得到任何榮譽，只是一個快樂的客戶。現(xiàn)在我們可能會有更多的目標和激勵。這需要一段時間，但這是很多內部創(chuàng)業(yè)公司陷入困境的地方， 試圖讓銷售團隊把事情推進得太快。"

　　6.構建-測量-學習:這是許多孵化器面臨的一個關鍵挑戰(zhàn)領域——認為它們需要大膽、快速地行動(以聰明的企業(yè)家永遠不會采取的方式)。Smyers說， “在整個旅程中，我們的方法一直是與客戶互動。構建-測量-學習。我們一直與客戶建立伙伴關系。該產(chǎn)品經(jīng)歷了多次調整，現(xiàn)在已經(jīng)好多了，因為我們一直在和客戶一起測試并向他們學習。我們向核心業(yè)務的合作伙伴傳達了我們將進行轉型的信息， 但我們清楚地表明，這是在一個小宇宙的客戶端上，當我們擴大規(guī)模時，它會穩(wěn)定得多。他們習慣于處理大量的客戶，但這份客戶名單只有一頁?！斑@種謙遜讓Smyers有能力快速行動，并在適當?shù)臅r候讓富達擴大規(guī)模。像這樣的實驗可能是廉價的，快速的，并且極具啟發(fā)性的。

　　縮放的時間正在接近。通過這種深思熟慮的方法，富達為今年的大動作奠定了基礎。Smyers說，“我們在第一年就帶來了很多客戶，我們有收入，現(xiàn)在我們正在與一些更大的公司洽談，這些公司可以在2022年真正啟動這項業(yè)務?！翱此瓶焖俚某晒νǔ＝⒃诜€(wěn)定的基礎上，富達創(chuàng)建這項業(yè)務的自我意識方法為未來奠定了堅實的基礎。

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