在一個迭代的經(jīng)濟中，品牌轉(zhuǎn)型的正確步伐是什么？我們經(jīng)常被告知，成功來自于將創(chuàng)新加速器推到地板上。作為證據(jù)，我們聽說那些未能創(chuàng)新或反應(yīng)不夠迅速的公司——被埋沒了。但這是真的嗎？

　　創(chuàng)新僅僅是營業(yè)額的問題，還是比這更復(fù)雜？品牌應(yīng)該從哪里尋找線索——從他們自己的發(fā)展計劃，從他們的競爭對手，從媒體，從他們自己的營銷需求？

　　當你有新作品的時候，你從哪里尋找提示？

　　對此(當然)有一個理論——創(chuàng)新的擴散。它圍繞著兩個關(guān)鍵方面:產(chǎn)生臨界質(zhì)量的采納過程(又名鐘形曲線)；埃弗雷特·羅杰斯教授提出了五個影響學(xué)習的因素:

　　相對優(yōu)勢——創(chuàng)新比其前身好多少 兼容性——創(chuàng)新能多容易地融入日常生活 復(fù)雜性——采用創(chuàng)新的難易程度 承諾——一個人在承諾之前嘗試創(chuàng)新的難易程度 可見性——創(chuàng)新被他人看到、認可和支持的難易程度 我想在他的清單上再加上三點考慮:

　　節(jié)奏——多久宣布一次創(chuàng)新，特別是如果產(chǎn)品創(chuàng)新周期似乎加快了(這可能會讓消費者覺得創(chuàng)新太匆忙了) 相似性——這項創(chuàng)新與之前的創(chuàng)新有多相似(因此，人們有多傾向于通過“跳過”一代人來放棄他們認為是微小的進步) 激動人心——與即將發(fā)布的其他并行產(chǎn)品相比，這項創(chuàng)新獲得了多少關(guān)注。 邁克爾·施拉格在《HBR郵報》中探討了如何加快變革步伐的問題。他提供了一個很好的答案: “問題不在于首席執(zhí)行官愿意以多快的速度行動，而在于他們最可靠的客戶準備以多快的速度改變……你自己的改變速度與其說是由你提供的產(chǎn)品的質(zhì)量或性價比決定的，不如說是由你的客戶和顧客的可衡量的準備程度決定的……他們的惰性比你的動力更重要。”

　　“可測量的準備狀態(tài)”。創(chuàng)新的關(guān)鍵成功因素不僅僅是上市速度，而是市場速度。標度傾斜度。雖然消費者可能已經(jīng)非常習慣于見證變化，但這并不一定意味著他們會參與其中。觀察變化并不意味著他們會購買變化。某些東西導(dǎo)致它們轉(zhuǎn)換。但是有些事情很容易引起他們的質(zhì)疑。

　　這種質(zhì)疑不僅會發(fā)生在購買之前，也會發(fā)生在購買之后。以iPad 3的介紹為例。當時，許多人可能覺得這很好，但隨著iPad 4的到來，“可衡量的準備就緒” 因為iPad 3是什么以及它的貢獻受到了抨擊。Toluna QuickSurveys的一項民意調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在接受調(diào)查的第三代iPad用戶中，有45%對蘋果在第一代平板電腦發(fā)布僅七個月后就發(fā)布第四代感到不滿。

　　好吧，這種不滿并沒有影響iPad 4的銷售，但我認為這確實給那些尋求“搶占”市場的品牌敲響了警鐘。創(chuàng)新者需要非常小心地把握發(fā)布的節(jié)奏，不要被認為是在引導(dǎo)消費者，或者在這件事上被認為是故意隱瞞。

　　我這樣總結(jié)。

　　對創(chuàng)新的10種反應(yīng):

　　人們會買一些奇妙的東西。 他們會檢查一些明顯比他們現(xiàn)有的更好的東西。 他們會考慮改進的。 他們會對調(diào)整猶豫不決。 他們會對缺乏進展不予理會。 他們會拒絕一個錯誤。 他們會詆毀失望。 如果你更新不夠快，他們會尋找一個副本(以更好的價格)。 但他們也會原諒。 他們甚至可能選擇遺忘。 布萊克項目可以幫助:創(chuàng)業(yè)品牌戰(zhàn)略研討會

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