負(fù)責(zé)將公司推向新市場(chǎng)的人是消防水管的接收端。思想的沖擊、內(nèi)部會(huì)議、外部合作、采訪以及一大堆迫在眉睫的事情讓人感覺永無止境。從哪里開始？

　　答案當(dāng)然取決于環(huán)境。如果首席執(zhí)行官強(qiáng)烈支持某個(gè)特定的想法，那就想盡一切辦法去研究它。但在理想世界中，營銷人員或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)該在深入少數(shù)優(yōu)先領(lǐng)域和讓公司其他部門參與項(xiàng)目的廣泛努力之間取得平衡。這兩個(gè)推力產(chǎn)生了近期的機(jī)會(huì)和組織的熱情，這將有助于未來的發(fā)展。

　　當(dāng)然，深度挖掘需要與戰(zhàn)略相聯(lián)系，并且應(yīng)該與高級(jí)管理層一起定期檢查?；荻止驹?jīng)從全公司挑選出一個(gè)25人的團(tuán)隊(duì)，讓他們?cè)谝獯罄柋八股诫[居數(shù)月，構(gòu)思一個(gè)全新的概念。他們被給予了完全的創(chuàng)作自由。結(jié)果呢？一個(gè)讓人們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)上互相比賽固定自行車的想法！那顆寶石還沒有被發(fā)現(xiàn)。

　　創(chuàng)新是創(chuàng)造績效新維度的變化。~彼得·德魯克

　　如果對(duì)新市場(chǎng)的探索與推動(dòng)核心組織更具創(chuàng)新性相結(jié)合，該計(jì)劃可以在幾種拓展方法中進(jìn)行選擇。重要的是要讓人們以戰(zhàn)略意圖為基礎(chǔ)，并為他們提供一個(gè)簡單、精簡的工具包，以重新構(gòu)建歷史悠久的市場(chǎng)。然后，公司可以部署:

　　內(nèi)部項(xiàng)目大使，他們接受過新市場(chǎng)模式的培訓(xùn)，能夠在同事的號(hào)召下在整個(gè)公司范圍內(nèi)啟動(dòng)項(xiàng)目。 讓個(gè)人在很短的時(shí)間內(nèi)組建自己的團(tuán)隊(duì)并產(chǎn)生想法的活動(dòng)。通常被稱為黑客馬拉松，這些努力產(chǎn)生粗略的草圖和半成型的想法， 這將激發(fā)與管理層的交換討論，而不是通常保守的商業(yè)計(jì)劃審查。黑客馬拉松不同于頭腦風(fēng)暴會(huì)議， 因?yàn)樗麄冏寛F(tuán)隊(duì)專注于創(chuàng)建一個(gè)具有足夠細(xì)節(jié)的單一概念，以理解它在實(shí)踐中如何真正工作。 全公司團(tuán)隊(duì)提交商業(yè)計(jì)劃的競賽。請(qǐng)注意，競爭可能更適合于像軟件這樣有獨(dú)立產(chǎn)品線的行業(yè)，而不是像醫(yī)療保險(xiǎn)這樣的領(lǐng)域，因?yàn)樵卺t(yī)療保險(xiǎn)領(lǐng)域，公司職能之間的相互依賴性更強(qiáng)。競爭也會(huì)產(chǎn)生失敗者， 這可能會(huì)破壞建立熱情和勢(shì)頭的努力。 努力通過“眾包”從客戶那里獲得創(chuàng)意。因?yàn)槿藗儍A向于建議對(duì)他們已經(jīng)購買的東西進(jìn)行適度的改進(jìn)，并且因?yàn)樾率袌?chǎng)可能取決于想法的細(xì)節(jié)，所以許多公司發(fā)現(xiàn)與少量客戶就未滿足的需求進(jìn)行深入討論，然后一起仔細(xì)研究潛在的機(jī)會(huì)領(lǐng)域是最有成效的。 不可避免地， 讓組織的其他部分或外部世界參與進(jìn)來需要花費(fèi)大量時(shí)間。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人通常很聰明，通過首先追求少數(shù)幾個(gè)密切關(guān)注的機(jī)會(huì)來產(chǎn)生一些快速的勝利。這產(chǎn)生了公司其他人的動(dòng)力和興趣，這在很大程度上有助于使外展更有影響力。

　　最重要的當(dāng)務(wù)之急是快速行動(dòng)。開發(fā)新市場(chǎng)項(xiàng)目的過程可能是無止境的。在不超過四個(gè)月的時(shí)間內(nèi)做你力所能及的事情，然后通過快速完成幾個(gè)項(xiàng)目來實(shí)現(xiàn)它。這個(gè)項(xiàng)目所走的實(shí)際道路將會(huì)樹立比抽象設(shè)計(jì)重要得多的重要先例。

　　避免炒作。我工作過的一家公司在一次活動(dòng)中推出了他們的項(xiàng)目，一名中層管理人員打扮成超級(jí)英雄。我問他是誰?！皠?chuàng)新人?！边@很有趣，但立即引起了冷嘲熱諷。這也證明了有些男人就是不應(yīng)該穿緊身衣。

　　一個(gè)品牌如何發(fā)展壯大

　　很明顯，在舊的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新是很困難的，但是有一家公司是一個(gè)引人注目的例子，它展示了一種高度謹(jǐn)慎的方法可以做什么。

　　康寧曾經(jīng)是手工制造玻璃燈泡的領(lǐng)導(dǎo)者，從19世紀(jì)誕生至今已經(jīng)走過了漫長的道路。這家市值近60億美元的公司發(fā)明了烘焙用耐熱玻璃(Pyrex)、防碎容器(Corningware)，以及為新生的電視市場(chǎng)大規(guī)模生產(chǎn)陰極射線管的第一種工藝。它制造了美國第一個(gè)太空艙的窗玻璃，主導(dǎo)了汽車催化轉(zhuǎn)換器的市場(chǎng)， 開創(chuàng)了光纖的先河。該公司不斷開發(fā)新市場(chǎng)。1984年，它將液晶玻璃商業(yè)化，如今為全球電子產(chǎn)品提供了一半以上的玻璃屏幕。如今，該公司約70%的收入來自10年前不存在的產(chǎn)品。

　　該公司的發(fā)展部分是因?yàn)樗敢鈩冸x那些失去增長潛力的業(yè)務(wù)?？祵幉辉偈侵圃炫蔁峥怂?、康寧潔具或其他許多產(chǎn)品的公司。這些資產(chǎn)出售產(chǎn)生的資金為不斷尋找新市場(chǎng)提供了資金。

　　然而，這個(gè)鼓舞人心的再造故事幾乎以悲劇告終?？祵幨?0世紀(jì)90年代互聯(lián)網(wǎng)熱潮中的大贏家，主導(dǎo)了一個(gè)利潤豐厚、以閃電般速度增長的光纖行業(yè)。它在研究和生產(chǎn)能力方面進(jìn)行了大量投資，以保持領(lǐng)先地位。然后，網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂，幾乎將公司拖垮。近50%的員工被解雇。這只股票損失了98%的價(jià)值。

　　2002年，在公司最困難的時(shí)候，康寧投資創(chuàng)造了更多的新市場(chǎng)。該公司建立了一個(gè)向首席技術(shù)官(CTO)報(bào)告的探索性市場(chǎng)和技術(shù)小組。早些時(shí)候，它組織了一個(gè)研討會(huì)，匯集了150多名科學(xué)家和商人。在一天半的時(shí)間里，該小組聽取了14位外部演講人的發(fā)言，他們中有學(xué)術(shù)界人士，也有通信技術(shù)、衛(wèi)生， 汽車和能源。發(fā)言者沒有試圖預(yù)測(cè)未來或要求具體的產(chǎn)品，而是描述了他們?cè)诠ぷ髦忻媾R的主要挑戰(zhàn)。然后，康寧的員工分成11個(gè)小組，用半天時(shí)間分享了讓他們感到驚訝的事情，哪些重大轉(zhuǎn)變正在創(chuàng)造新的市場(chǎng)，以及康寧在材料科學(xué)方面的能力如何發(fā)揮作用。他們尋找問題，而不是解決方案。

　　通過這次活動(dòng)，康寧確定了幾個(gè)增長領(lǐng)域。一個(gè)是混合電動(dòng)動(dòng)力系統(tǒng)，這是幾十年來第一個(gè)真正新的動(dòng)力系統(tǒng)技術(shù)。該公司詳細(xì)研究了混合動(dòng)力汽車的需求，并在加速和制動(dòng)引起的功率浪涌中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)機(jī)會(huì)領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)使用的電容器并不理想，所以康寧開始定義什么是“超級(jí)電容器” 可能會(huì)。它確定了混合動(dòng)力汽車以外的一系列設(shè)備的應(yīng)用，包括垃圾車和推土機(jī)。該公司不僅關(guān)注市場(chǎng)的規(guī)模及其需求，還關(guān)注其對(duì)新技術(shù)的接受程度、采用新技術(shù)的過程、將為客戶創(chuàng)造的價(jià)值、產(chǎn)品將嵌入的完整系統(tǒng)以及可能遇到的傳統(tǒng)和新競爭對(duì)手的范圍。

　　探索市場(chǎng)是康寧戰(zhàn)略增長部門的一部分，它接受了這一挑戰(zhàn)。該集團(tuán)由一名材料科學(xué)博士和一名營銷專家共同管理，其14名員工具有廣泛的背景。它尋找的是至少在幾個(gè)不同的行業(yè)使用過幾種技術(shù)的人，這樣他們就能認(rèn)識(shí)到新市場(chǎng)發(fā)展的模式。它根據(jù)時(shí)間表等指標(biāo)管理多樣化的投資組合， 對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)與新業(yè)務(wù)、投資回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)的影響。它還衡量其過程的質(zhì)量，如項(xiàng)目變動(dòng)、快速?zèng)Q策以及評(píng)估的數(shù)量和深度。在項(xiàng)目的早期階段沒有財(cái)務(wù)指標(biāo)，也沒有為投資組合計(jì)算預(yù)期價(jià)值。

　　康寧發(fā)現(xiàn)，最好是繼續(xù)在戰(zhàn)略增長小組內(nèi)建立新業(yè)務(wù)，而不是將它們轉(zhuǎn)移到可能無法充分利用機(jī)會(huì)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域。正如探索市場(chǎng)的聯(lián)合負(fù)責(zé)人丹尼爾·里科特解釋的那樣，“不利的一面是，后期項(xiàng)目需要大量資源，但我們也必須嚴(yán)格控制對(duì)上游的關(guān)注?！表?xiàng)目在其后期階段經(jīng)常利用外部資源， 因此，該集團(tuán)能夠在孵化和創(chuàng)業(yè)之間保持平衡。

　　戰(zhàn)略增長項(xiàng)目的治理是分開的。對(duì)于早期探索，首席技術(shù)官主持一個(gè)公司技術(shù)委員會(huì)，利用整個(gè)公司的技術(shù)資源。后期工作由增長和戰(zhàn)略委員會(huì)管理，該委員會(huì)由康寧公司的首席執(zhí)行官擔(dān)任主席。

　　雖然該公司對(duì)超級(jí)電容器寄予厚望，但它還有許多其他舉措正在進(jìn)行中?？祵嶳&D預(yù)算的整整50%都投入到了現(xiàn)有業(yè)務(wù)之外的項(xiàng)目上。該公司165年的發(fā)展將繼續(xù)朝著令人興奮的新方向前進(jìn)。

　　布萊克項(xiàng)目可以幫助你成長:品牌成長戰(zhàn)略研討會(huì)

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