企業(yè)戰(zhàn)略的聚焦

聚焦的一般化定義是協(xié)同使用全部資源以實(shí)現(xiàn)單一目標(biāo)，而企業(yè)戰(zhàn)略是識(shí)別新品類和定位的機(jī)會(huì)，并用品牌戰(zhàn)略去捕捉恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)。那么，對(duì)于多品牌企業(yè)戰(zhàn)略，運(yùn)用聚焦法則就面臨一個(gè)尖銳的難題：何謂單一目標(biāo)？

幸好，多品牌戰(zhàn)略也存在符合經(jīng)濟(jì)規(guī)律的單一目標(biāo)，能夠通過協(xié)同效應(yīng)提高資源使用效率。正是單一目標(biāo)這個(gè)強(qiáng)約束，使得聚焦法則對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有很強(qiáng)的實(shí)踐指導(dǎo)意義。

3.1 多品牌主導(dǎo)一個(gè)品類
第一種有意義的單一目標(biāo)，就是用多品牌主導(dǎo)一個(gè)品類。一些品類具有多個(gè)重要特性，主導(dǎo)一個(gè)特性并不能主導(dǎo)該品類，這時(shí)就應(yīng)當(dāng)使用多品牌戰(zhàn)略來主導(dǎo)該品類。企業(yè)規(guī)模大到需要采用多品牌戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮在同一品類推出新品牌，因?yàn)橥黄奉惖墓?yīng)、銷售、研發(fā)體系相近，可以最大程度共用非界面級(jí)配稱，增強(qiáng)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，提高資源使用效率。當(dāng)然，如果品類正在衰退，則新品牌應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮在替代性的新興品類中推出，因?yàn)槠奉愃ネ送ǔＪ怯捎谛屡d品類的替代競(jìng)爭(zhēng)。

比如轎車品類，尊貴、舒適、操控性、安全等特性都很重要，要主導(dǎo)轎車品類，就需要多品牌戰(zhàn)略。美國(guó)通用汽車公司在斯隆擔(dān)任CEO期間，通過別克、雪佛萊、凱迪拉克、奧茲莫比、龐蒂亞克5個(gè)品牌，占據(jù)了北美轎車市場(chǎng)超過60%的市場(chǎng)份額。今天，全球前5大轎車企業(yè)，都通過自建或收購(gòu)，擁有至少5個(gè)以上的轎車品牌。

洗發(fā)水品類也有去屑、柔順、營(yíng)養(yǎng)、專業(yè)、草本等眾多重要特性，寶潔公司通過海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣、伊卡路等5個(gè)品牌占據(jù)了全球70%的洗發(fā)水市場(chǎng)份額。

3.2 多品牌主導(dǎo)一個(gè)抽象品類
第二種有意義的單一目標(biāo)，就是用多品牌主導(dǎo)一個(gè)抽象品類。當(dāng)企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，主導(dǎo)單個(gè)品類已經(jīng)無法充分利用企業(yè)積累的資源，那么就可以考慮用多品牌主導(dǎo)一個(gè)抽象品類。由于多品牌同屬一個(gè)抽象品類，其供應(yīng)、銷售、研發(fā)體系也會(huì)有相似之處（比如一個(gè)抽象品類通常匯集在一個(gè)渠道品類中），因此可以共用較多非界面級(jí)配稱，提升規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，提高資源使用效率。

寶潔公司起家的品牌是象牙肥皂，但寶潔公司把握了洗衣粉替代肥皂的品類興替趨勢(shì)，創(chuàng)建并收購(gòu)了碧浪、汰漬、蘭諾等10余個(gè)洗衣粉品牌，再后來又進(jìn)入洗發(fā)水、潔面乳等品類，還收購(gòu)了剃須刀領(lǐng)導(dǎo)品牌吉列，從而有力的主導(dǎo)了個(gè)人洗護(hù)用品這個(gè)抽象品類。

而可口可樂公司則通過可口可樂、雪碧、芬達(dá)、醒目等品牌主導(dǎo)了碳酸飲料這個(gè)抽象品類，還進(jìn)一步創(chuàng)建或收購(gòu)了美汁源、酷兒、冰露、水森活、酷樂仕、Costa等其它飲料品類中的品牌，力圖主導(dǎo)飲料這個(gè)更大的抽象品類，并對(duì)沖掉碳酸飲料衰退的不利影響。

3.3 多品牌主導(dǎo)一個(gè)價(jià)值網(wǎng)
第三種有意義的單一目標(biāo)，就是用多品牌主導(dǎo)一個(gè)價(jià)值網(wǎng)。價(jià)值網(wǎng)是由眾多相關(guān)上下游品類構(gòu)成的商業(yè)生態(tài)。多品牌主導(dǎo)一個(gè)價(jià)值網(wǎng)的合理機(jī)會(huì)，主要源于破壞性創(chuàng)新形成新的價(jià)值網(wǎng)。企業(yè)如果試圖去主導(dǎo)一個(gè)原有的價(jià)值網(wǎng)，就意味著什么都要干，不僅違反專業(yè)化分工原則，而且要挑戰(zhàn)多個(gè)品類領(lǐng)導(dǎo)品牌，四面樹敵，競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)極大。

《創(chuàng)新者的窘境》指出，在破壞性創(chuàng)新的早期階段，需要跳出原有價(jià)值網(wǎng)創(chuàng)建新的價(jià)值網(wǎng)，新的價(jià)值網(wǎng)經(jīng)常會(huì)缺乏配套的專業(yè)化分工，所以企業(yè)需要做整合式創(chuàng)新，換句話說就是不得不什么都干，當(dāng)然并不是真的什么都干，而是局限于破壞性創(chuàng)新所需的關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

阿里巴巴創(chuàng)建淘寶后，發(fā)現(xiàn)電商屬于破壞性創(chuàng)新，缺少網(wǎng)絡(luò)支付和交易擔(dān)保等專業(yè)第三方服務(wù)，當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)銀行體系不屑于為剛興起的電商開發(fā)新服務(wù)，所以阿里巴巴不得不自己開發(fā)了支付寶，后來又為支付寶用戶推出了余額寶理財(cái)，再后來又為消費(fèi)金融推出了芝麻信用；為了有效分配流量，推出了阿里媽媽廣告服務(wù)；另一方面，電商需要依賴現(xiàn)代化的物流服務(wù)，因此阿里除了扶持第三方物流，還創(chuàng)建了菜鳥物流為第三方物流提供基礎(chǔ)設(shè)施。阿里的企業(yè)戰(zhàn)略從主導(dǎo)電商價(jià)值網(wǎng)到主導(dǎo)新零售價(jià)值網(wǎng)，就是在破壞性創(chuàng)新基礎(chǔ)上，充分把握了新興價(jià)值網(wǎng)發(fā)育機(jī)會(huì)的結(jié)果。

火鍋?zhàn)鳛閭鹘y(tǒng)中式餐飲的一部分，一開始也是極度分散，專業(yè)分工極不發(fā)達(dá)。海底撈異軍突起后，就發(fā)現(xiàn)缺少配套的專業(yè)服務(wù)供應(yīng)商，于是它也不得不進(jìn)行整合式創(chuàng)新，自己做調(diào)料供應(yīng)、食材供應(yīng)鏈、人才培訓(xùn)、IT系統(tǒng)開發(fā)等，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，海底撈公司就將這些配套業(yè)務(wù)獨(dú)立，進(jìn)入模塊化創(chuàng)新階段，讓這些業(yè)務(wù)模塊向整個(gè)市場(chǎng)提供服務(wù)，形成了2C的品牌海底撈火鍋，2B的品牌頤海底料、蜀海供應(yīng)鏈、微海咨詢、海?？萍嫉?。其中頤海國(guó)際還先于海底撈實(shí)現(xiàn)IPO，蜀海也在IPO過程中。海底撈上市后，市值很快逼近1000億港幣，成為市值最大的中餐企業(yè)，主導(dǎo)了火鍋品類價(jià)值網(wǎng)。

企業(yè)用多品牌主導(dǎo)一個(gè)價(jià)值網(wǎng)，協(xié)同使用資源是如何體現(xiàn)的呢？由于不同抽象品類間共用配稱較少，多品牌主導(dǎo)一個(gè)價(jià)值網(wǎng)的協(xié)同效應(yīng)主要是通過相互之間的交易降低交易費(fèi)用。但這種獲得協(xié)同效應(yīng)的方式也相應(yīng)減少了企業(yè)家數(shù)量，弱化了競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)新，而價(jià)值網(wǎng)由更多獨(dú)立企業(yè)構(gòu)成時(shí)，會(huì)有更多企業(yè)家參與競(jìng)爭(zhēng)，貢獻(xiàn)企業(yè)家才能。

但我們發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代主導(dǎo)一個(gè)價(jià)值網(wǎng)的大企業(yè)在不斷增加，一個(gè)重要原因在于，互聯(lián)網(wǎng)革命讓大數(shù)據(jù)成了價(jià)值網(wǎng)主導(dǎo)型企業(yè)的新的共用配稱，這就部分抵消了競(jìng)爭(zhēng)弱化導(dǎo)致創(chuàng)新減弱的影響。大數(shù)據(jù)+人工智能形成的生產(chǎn)力革命方興未艾，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略必將產(chǎn)生更多影響。

3.4 有限多元化主業(yè)+投資
現(xiàn)實(shí)中仍然會(huì)有超大型企業(yè)，單個(gè)價(jià)值網(wǎng)已經(jīng)不能充分利用其積聚的資源，這時(shí)就得考慮跨價(jià)值網(wǎng)發(fā)展，采用有限多元化戰(zhàn)略。超大型企業(yè)很容易成為德魯克《管理的實(shí)踐》中指出的規(guī)模大到無法管理的企業(yè)，大到無法管理的內(nèi)部原因是組織問題，事業(yè)部最高主管和總公司高層無法直接溝通；外部原因則是業(yè)務(wù)邏輯沖突，適用于一種事業(yè)的目標(biāo)和原則，會(huì)危害到另外一種事業(yè)。

寶潔公司作為多品牌戰(zhàn)略的典范，現(xiàn)在已經(jīng)是一家大到無法管理的過度多元化企業(yè)。飄柔洗發(fā)水開始在廣告中訴求活性炭去屑，與同屬寶潔的海飛絲無序競(jìng)爭(zhēng)，就表明寶潔的多品牌戰(zhàn)略協(xié)同出現(xiàn)了問題。此外，如果讓顧客知道品客薯片是寶潔旗下品牌，也會(huì)降低顧客對(duì)品客薯片的購(gòu)買欲望。顯然，寶潔公司已經(jīng)意識(shí)到了自身問題，新任CEO上臺(tái)后開始了重新聚焦，賣掉了品客薯片、金霸王電池、南孚電池等品牌，并宣布聚焦的目標(biāo)是將寶潔公司旗下品牌從500多個(gè)縮減到50個(gè)。

阿爾.里斯《聚焦》一書指出，絕大多數(shù)多元化上市企業(yè)分拆后市值總和大于分拆前的市值。這說明，絕大多數(shù)多元化企業(yè)是源于企業(yè)家的成就需要，而不是經(jīng)濟(jì)效率的需要。

那么，有沒有可能兼顧企業(yè)家的成就欲望和經(jīng)濟(jì)效率呢？完全有可能，這就是主業(yè)+投資型企業(yè)戰(zhàn)略，讓大企業(yè)能夠跨越價(jià)值網(wǎng)獲得更長(zhǎng)久的生命力，但又不違反聚焦法則。

在主業(yè)+投資戰(zhàn)略下，主業(yè)本身符合聚焦法則，而投資本身則有其專業(yè)性，投資于多個(gè)價(jià)值網(wǎng)通常并不會(huì)破壞投資的專業(yè)性，所以相對(duì)于其它多元化方式，投資+主業(yè)是一種多元化程度最低的、相對(duì)聚焦的企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)現(xiàn)新品類和定位的機(jī)會(huì)這一核心任務(wù)不變，但利用機(jī)會(huì)的方式不再局限于用品牌戰(zhàn)略去捕捉恰當(dāng)機(jī)會(huì)，而是用投資的方式去利用這些機(jī)會(huì)，讓這些機(jī)會(huì)既擁有創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家才能，又能獲得大企業(yè)適當(dāng)?shù)馁Y源支持，還不會(huì)增加大企業(yè)的管理復(fù)雜性。BAT、TMD這類價(jià)值網(wǎng)主導(dǎo)型企業(yè)，已經(jīng)是主業(yè)+投資戰(zhàn)略的實(shí)踐者，并且取得了很大成就?？梢灶A(yù)料，主業(yè)+投資型企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)被越來越多大企業(yè)采用。




總結(jié)一下，

聚焦是一個(gè)重要的戰(zhàn)略指導(dǎo)原則，要求企業(yè)協(xié)同使用全部資源以實(shí)現(xiàn)單一目標(biāo)，目標(biāo)需要在特定的戰(zhàn)略理論中進(jìn)行具體定義。

在升級(jí)定位理論中，品牌戰(zhàn)略的聚焦分為認(rèn)知聚焦和運(yùn)營(yíng)聚焦兩個(gè)層面，分別追求認(rèn)知效率和運(yùn)營(yíng)效率，運(yùn)營(yíng)聚焦既要做減法也要做焦點(diǎn)加法，需要兼顧規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)；而多品牌企業(yè)戰(zhàn)略則有程度不同的四種聚焦方式：（1）多品牌主導(dǎo)一個(gè)品類；（2）多品牌主導(dǎo)一個(gè)抽象品類；（3）多品牌主導(dǎo)一個(gè)價(jià)值網(wǎng)；（4）有限多元化主業(yè)+投資型企業(yè)戰(zhàn)略。

《升級(jí)定位》

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